Стратегия 1.2 «Усилить или удержать» применяется, когда предприятие может лишь слабо воздействовать на рынок в развивающихся отраслях.

Стратегия 2.2 «Уйти» заключается в ослаблении усилий на рынке или сворачивании и прекращении поставок товаров в соответствующий сегмент. В основе матрицы БKГ лежат две гипотезы:

1) существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с низкими издержками производства;

2) присутствие на растущем рынке требует инвестиций для обновления и расширения производства.

Более широкие возможности для формирования стратегии предприятия открывает многофакторная матрица «Мак-Kинси», которая состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентной позиции деловой единицы бизнеса (схемы 3.35, 3.36).

При анализе каждого рынка рекомендуется выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие его специфике, оценить их с точки зрения данного предприятия по трем уровням – низкий, средний, высокий – и на этой основе определить место предприятия или его структурного подразделения в одном из квадрантов матрицы. Перечень факторов, определяющих особенности положения деловой единицы на отдельных рынках, может быть различным. Для ориентировки авторы матрицы «Мак-Kинси» рекомендуют использовать примерный список ключевых факторов успеха (табл. 3.12).

Матрица «Мак-Kинси» предусматривает следующие стратегические альтернативы:

• инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

• инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

• инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия труднореализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;

• снизить уровень инвестиций и собрать «урожай»;

• деинвестировать и уйти с рынка.

Консультационная группа «Мак-Kинси» рекомендует для анализа внутренних факторов предприятия, оказывающих существенное влияние на его положение на рынке в будущем, использовать модель 7С, характеризующую взаимодействие важнейших социально-экономических компонентов развития бизнеса (схема 3.37).

В модели 7С нет обобщенных готовых вариантов стратегий, она в большей степени служит ориентиром в исследовании основных внутрифирменных факторов, формирующих перспективные направления развития предприятия.

Стратегический выбор предприятия определяется также с учетом стадии жизненного цикла предполагаемого на рынке товара. На стадии внедрения основная цель – создать рынок для нового товара, обеспечить условия для увеличения объема продаж (табл. 3.13).

На стадии роста и зрелости основная цель – быстрый рост объема продаж в течение длительного периода за счет применения различных способов, в том числе в результате модификации товара, снижения издержек и др. (табл. 3.14).

На стадии насыщения, когда прекращается рост продаж, цель предприятия – повышение рентабельности производства за счет снижения издержек и других факторов (табл. 3.15).

На