• международная обстановка;

• социокультурные факторы (изменяющиеся общественные ценности, установки, нравы и др.).

Для внешней среды предприятия присущи следующие особенности:

• сложность – множество факторов и их вариативность;

• взаимосвязь факторов – изменение одного из них может вызвать изменения многих других;

• неопределенность – стратегические перспективные решения обычно принимаются в условиях недостатка информации, которая часто имеет вероятностный характер;

• подвижность – изменения в окружающей среде предприятий происходят с нарастающей скоростью.

На пятом этапе выбора стратегии предприятия проводят анализ его внутреннего состояния во взаимодействии с внешней средой (см. схему 3.31). Одним из наиболее распространенных методов ее оценки является метод SWOT (СВОТ), который основан:

• на выявлении преимуществ и сильных сторон фирмы (S);

• оценке узких мест (слабостей) в потенциале предприятий (W);

• установлении возможностей, предоставляемых внешней средой (О);

• выявлении возможных угроз со стороны внешнего окружения (Т).

При изучении внутреннего состояния предприятия необходимо учитывать его потенциальные возможности и наличие производственных резервов (табл. 3.10).

Анализ получаемой информации при исследовании факторов влияния внешней и внутренней сред позволит объективнее оценить место предприятия на рынке, определить степень восприимчивости к внешним факторам и выработать эффективную стратегию (табл. 3.11).

Самая выгодная для предприятия ситуация складывается в том случае, когда благоприятные возможности внешней среды совпадают с сильными сторонами предприятия. Напротив, угрозы со стороны окружающей среды, наложенные на слабые стороны предприятия, создают предпосылки кризисной ситуации и невозможности эффективного осуществления бизнеса. Предприниматель, учитывая различные сочетания внешних и внутренних факторов, формирует основные стратегические направления деятельности предприятия и корректирует в соответствии с ними все свои действия.

При кардинальных переменах в деятельности предприятия (в случае наступления кризисных ситуаций и угрозы банкротства) руководство должно немедленно реагировать, и прежде всего путем изменения стратегии и тактики предприятия.

Базовым принципом гарвардской модели стратегического анализа является поиск соответствия преимуществ и слабых сторон предприятия возможностям и угрозам, исходящим из окружающей среды, с учетом ценностных ориентаций предпринимателей (схема 3.33).

Изучение стратегических альтернатив предприятия возможно также с помощью портфельного анализа известной Бостонской консультационной группы (БKГ). Матрица БKГ отражает четыре основные позиции бизнеса:

• высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках;

• высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных рынках;

• слабоконкурентные предприятия, действующие на перспективных рынках;

• сочетание слабых конкурентных позиций с застойными рынками (схема 3.34).

Эта матрица учитывает только два измерения – относительную и абсолютную (рост) доли рынка и предполагает самостоятельность деловых единиц предприятия.

Стратегия 1.1 «Оптимизировать» направлена на увеличение или поддержание доли предприятия на рынке и укрепление отличительных преимуществ его продукции в условиях нарастающей конкуренции.

Стратегия 2.1 «Извлекать максимальную выгоду» ориентирует на сохранение существующего положения как можно дольше. Основные задачи: предположение создания новых моделей товаров с целью стимулирования повторных покупок; периодические рекламные напоминания и применение новых ценовых скидок.