Есть и более жёсткий способ – метод крайностей. Если вам не дают чёткого ответа, что действительно важно, вы берёте и доводите ситуацию до абсурда: «Хорошо, давайте уберём этот пункт вообще. Тогда всё будет нормально?» Если человек реагирует спокойно, значит, этот момент был не критичен. Если же сразу начинает возражать, значит, вы нащупали точку, о которой он даже не думал, но которая оказывается для него ключевой.

Ну и, конечно, самое простое, но почему-то часто забываемое – вынесение разговора за рамки переговоров. Многие вопросы, которые в переговорной комнате (а тем более при сторонних наблюдателях) кажутся неразрешимыми, легко обсуждаются в неформальной обстановке. За чашкой кофе или во время прогулки люди раскрываются по-другому. В напряжённой встрече ваш оппонент может стоять на своём, просто потому что боится показать слабость. Но стоит разговору перейти в другую плоскость, как выясняется, что на самом деле его волнует не цена, а, например, мнение его руководства или собственная репутация.

Приведу пример из бурной молодости. Подростком я застал период лихих 90-ых и начала 2000-х, когда даже незначительные споры решались на так называемых «стрелках». Оппоненты приезжали на переговоры с поддержкой.

Представьте, две компании ребят встретились лицом к лицу, демонстрируя готовность к прямому столкновению. Организаторы мероприятия начинают «быковать». При этом обоим важно не потерять лицо, а порой и наоборот, показать, какой ты дерзкий и бескомпромиссный, чтобы окружение уважало. Поэтому оппоненты держат жёсткую позицию. Поддержка в данном случае выступает барьером достижения взаимопонимания.

Опытные ребята (или просто поумнее) глядя в глаза оппоненту, уверено говорили:

– Отойдем? Чисто ты и я.

Это давало возможность отвести разговор в более тихую плоскость, где нет ушей и не нужно держать маску перед своей толпой. Тогда начинался совсем другой диалог: без громких фраз, лишних эмоций, чисто расчет – выгодно или нет. Когда не надо демонстрировать силу перед своими, решения принимаются намного гибче. А лидеры, умеющие договориться, сохранив лицо и «не положив братву», заслуживали только больше авторитета.

Поэтому лучшие переговорщики – это не те, кто жёстко давит, а те, кто умеет смотреть глубже, находить скрытые взаимные интересы и расширять поле для компромисса.

Этот этап переговоров – момент, когда стороны наконец-то выкладывают карты на стол, но не все сразу и не все до конца. Здесь каждая реплика – не просто слова, а тест на гибкость, способность слышать и понимать, нащупывать точки соприкосновения и выявлять слабые места в позиции партнёра.

Когда вы озвучиваете своё предложение, важно не просто бросить цифру или условие, а показать, что за этим стоит. Если предложение подкреплено логикой, фактами и понятными доводами, оно воспринимается как реалистичное и обоснованное, а значит, у другой стороны меньше поводов его отмести. Люди не любят принимать условия, которые выглядят случайными или надуманными – им нужна ясность. Вместо заявления: «Наше предложение – такая-то цена», лучше сказать: «Мы предлагаем такую цену, потому что она уже включает себестоимость, возможные риски и разумную прибыль». Теперь оппонент не сможет сказать, что она завышена и не обоснована. Если он хочет уменьшить цену, то уже ему придется обосновать, как можно снизить себестоимость или взять на себя риски.

Как-то мы пристраивали свою бригаду каменщиков в подряд. Обсуждая цену, мы сразу заявили, что стоимость работа такая-то, из нее столько-то зарплата каменщикам, столько-то – оформление исполнительной документации, а столько-то – налоги и прибыль. Заказчик (точнее генподрядчик) предложил взять оформление документации на себя, что позволило снизить цену, без потерь для нас. Вместе с ней он взял на себя и большую часть ответственности.