Иногда понять, что именно важно оппоненту, значит полностью перевернуть ситуацию. Это хорошо показывает исследование, проведённое в Гарварде, когда учёные изучали поведение людей в сложных переговорах. Один из экспериментов касался продаж недвижимости. В эксперименте участникам давали ролевые сценарии: одна группа играла продавцов недвижимости, другая – покупателей. Стандартная ситуация – продавец хочет продать объект по максимальной цене, а покупатель стремится её снизить. На первый взгляд, это классический переговорный тупик: каждый тянет одеяло на себя.

Исследователи дали разным группам дополнительные вводные. Продавцам объясняли, что для них важен не просто максимальный доход, а снижение налогового бремени: например, они теряли значительную сумму из-за налога на прирост капитала при мгновенной продаже. Покупателям, в свою очередь, говорили, что они больше беспокоятся не о цене как таковой, а о возможности гибкой рассрочки, поскольку у них были временные ограничения по доступности средств.

Когда участники начинали переговоры без обсуждения мотивов, всё сводилось к спору о цене – и в большинстве случаев сделка не заключалась. Но как только стороны начинали открыто говорить о своих реальных интересах, возникало решение: например, вместо скидки продавец мог предложить отсроченный платёж, что снижало его налоговую нагрузку и одновременно устраивало покупателя. Оказалось, что проблема не в том, что одна сторона хочет больше денег, а другая – платить меньше. Проблема в том, что стороны не понимают, что у них есть взаимодополняющие интересы.

Но есть один важный момент: интересы не высечены в камне. Они меняются, порой прямо по ходу переговоров. В начале встречи стороны могут быть категоричны, но если правильно вести диалог, появляются новые вводные, меняется контекст, и то, что вчера казалось принципиальным, уже не так важно. Гибкость – это не слабость, а умение вовремя адаптироваться и находить оптимальные решения.

Ваша задача – не просто слушать, а помогать собеседнику прояснить его собственные мысли. Для этого есть несколько способов, которые работают лучше обычных вопросов.

Если переговоры упёрлись в тупик, попробуйте добавить новый параметр, который изначально не обсуждался. Например, покупатель и продавец не могут договориться о цене, можно предложить дополнительные услуги, ускоренные сроки, эксклюзивные права на поставку. Иногда это создаёт совершенно иную динамику и позволяет найти вариант, который устроит всех.

Попробуйте зеркальное уточнение – вы не соглашаетесь с собеседником сразу, а переформулируете его слова так, чтобы он сам их услышал и задумался. Оппонент говорит: «Мы не можем принять этот срок». Вы уточняете: «То есть вам важно не столько время, сколько надёжность исполнения?» Иногда такой вопрос открывает новые грани ситуации. Собеседник вдруг сам начинает анализировать: да, пожалуй, дело не в сроках, а в том, что его начальство давит на него по этому поводу. И вот уже переговоры идут в другом русле.

Другой метод – провокационные гипотезы. Предложите свою версию скрытых мотивов и проверяйте реакцию: «Вижу, что вас волнует цена, но, возможно, на самом деле ключевой вопрос – это гарантия качества?» Даже если человек сразу отрицает, он начинает прояснять свою реальную позицию. Это похоже на тонкий психологический толчок: вы направляете собеседника к тому, что он ещё не осознал, но что уже сидит у него в голове.

А как насчёт метода «третьего лица»? Когда вы ставите вопрос в личную плоскость, у людей срабатывает естественная защита. Они не хотят раскрываться, особенно в жёстких переговорах. Но если вы говорите: «Часто в вашей отрасли клиенты больше беспокоятся о надёжности партнёров, чем о цене. У вас не так?» – сопротивление падает. Ведь это уже не о нём лично, а просто о некоем абстрактном клиенте.