Также конструктивной будет реакция на решение об отказе от жесткого дресс-кода компании, если это будет обусловлено четко сформированным спи- ском должностей в компании, кому это разрешается, и подкреплено конкретными

¹⁰ А. Фридман: «Вы или Вас. Профессиональная эксплуатация      27

подчиненных» (издательство «Добрая книга», Москва, 2009 год), 187-188

пояснениями, почему. Например, «в связи с отсутствием контактов с клиентами разрешается… кроме случаев официальных встреч и корпоративных совещаний». Выход есть всегда. Это может требовать больше времени на этапе воплощения решения, но сильно сэкономит время на этапе принятия сотрудником решения об уходе при регулярных двойных стандартах, принятых в компании.

Еще один часто встречающийся пример двойных стандартов: руководитель (или собственник, находящийся в бизнесе) вводит регламенты и правила и пер- вый начинает их нарушать. Разговаривая с такими руководителями, я часто слы- шу: «Собственник (руководитель) имеет право делать так, как считает нужным, на то он и собственник – это его бизнес». В этих словах есть логика. Но как по- казывает практика, личный пример буквально в течение нескольких месяцев демонстрирует высшим руководителям, а за ними – среднему звену, что так можно делать и им. Первое время за спиной у босса, а через непродолжитель- ный период времени и в открытую. Начинаются «разборки»: кому можно, кому нельзя так себя вести… Но многие рядовые сотрудники такой подход воспри- нимают как двойные стандарты, и кроме непонимания в их глазах нет ничего.

Аналогичная ситуация складывается, если в компании должности занимают родственники собственника или руководителя. Часто они становятся теневы- ми лидерами на предприятии, лицами, которым можно намного больше, чем остальным. Чем не двойные стандарты?

На самом деле, собственник действительно имеет право делать ВСЕ, что считает нужным. Тут скорее вопрос, КАК он это делает. Это нормально, если в компании будет четко определено, что только собственник имеет свободный график работы. И больше никто. Конечно, личного примера дисциплины не бу- дет хватать, но наверняка есть масса других моментов, где первое лицо личным примером показывает лидерство.

Пропишите, что ряд руководителей, в качестве существующей в компании системы льгот и поощрений, имеют также свободный график работы, так как на самом деле они работают через мобильную связь вечерами и утрами, ведя переговоры и отвечая на электронную почту. Это нормально, когда все понятно и зафиксировано. И тогда всем становится ясно, что Сидорову это можно, так как он относится к должности, у которой «разъездной характер работы», а Ива- нову – нельзя, так как его нет в этом списке (например). Это позволит вам уйти от парадокса (противоречия) между системой управления и двойными стан- дартами. Двойные стандарты разлагают коллектив. «Закон важен своей неот- вратимостью», – это высказывание я как-то услышал из уст Президента России В.В. Путина.

Нет смысла обсуждать, что темп жизни растет и кажется, скоро зайдет за границу разумного. Времени не хватает на работу, а работа и так съедает все свободное от сна время сегодняшнего делового человека. Деловым я называю не просто собственников и руководителей. Давайте смотреть правде в глаза: ненормированный рабочий день, неважно как это отражено в трудовом договоре с работодателем, – реальность в большинстве коммерческих компаний. Таким образом, в этот раз под «деловым» я подразумеваю любого человека, который занят делом (даже если это «самозанятость», как принято называть теперь за- работок хоть как-нибудь) более восьми часов в сутки хотя бы пять дней в неделю.