Как только появляется власть на «основе правил», стандарты заданы и

правила работы определены, а невыполнение правил должно быть наказано руководством, узаконено руководством, либо будет восприниматься сотрудни- ками как двойные стандарты. «Почему ему можно, а мне нет?», – спрашивает сотрудник вслух или про себя. И он прав в части «прозрачности» корпоратив- ных отношений. Это и есть граница, когда нарушение правил не разъясняется руководством и становится «двойной игрой» в глазах подчиненных. Наруше- ние правил не всегда предполагает, что правила прописаны. Однако при каче- ственной формализации правил их нарушение становится более очевидным – трактовки законов минимизированы.

⁹ А. Фридман: «Вы или Вас. Профессиональная эксплуатация      23

подчиненных» (издательство 187-188«Добрая книга», Москва, 2009 год), стр. 281

Пункт

2

говорит,

что

стиль

управления

зависит

от

квалификации

персонала. В

этом

вопросе мне нравится

техника,

которую

описывает в своих тренингах А. Саенко.

Техника

называется

«Шкала

мастерства».

Андрей выделяет опреде- ленные уровни

мастерства,

осваивая

которые,

люди

прогрессируют

в данной области. Эти уровни

мастерства

можно представить в виде

последовательных

ступеней.

Прогрессируя,

специалисты

постепенно проходят

через

эти

ступени.

Вот

они.

Таблица 1. Шкала мастерства А. Саенко

Предлагаемая техника проста и понятна в использовании. Обратите вни- мание, что в таблице Андрея Саенко представлены сразу как вопросы для определения принадлежности человека в определенном аспекте к определен- ной ступени «мастерства», так и способы работы с ней: подход при постановке задачи, периодичность контроля исполнителя, формулирование и акцент на мо- тивацию.

Совершенно точно, что чем ниже уровень подготовки сотрудника, тем бо- лее четкие указания мы вынуждены давать в управлении им. Чем выше – тем скучнее сотруднику слышать от руководителя максимальную детализацию по- становки задачи, ему нужна свобода действий (строка «необходимость»), от- ветственность в принятии решений (строка «готовность») и т. д. Важно учиты- вать это при взаимодействии с разного уровня подчиненными в своей работе. Польза максимального разъяснения задачи для одного может оказаться губи- тельной для мотивации другого.

Это и есть вторая плоскость моей 3D модели – уровень подготовки сотруд- ника всегда предполагает отклонение от стандартного стиля управления в ту или иную сторону. Для опытного линейного руководителя или тем более экспер- та важен более консультативный стиль управления.

Третья плоскость – степень творчества выполняемой задачи и подразде- ления. В начале главы я рассказывал примеры, тут лишь добавлю, что, конеч-

но, и в творческих подразделениях должны быть планы и сроки реализации. Но учитывать этот аспект в эффективном управлении, по моему мнению, нужно. Нужны разные результаты – требуйте их от разных сотрудников. Дели- те функционал по степени креативности задач, подбирайте соответствующих сотрудников – конечно, если масштабы компании дают такую возможность, – оставаясь эффективными в части затрат.

25

Для творческих функций больше подойдут как раз демократические и ли- беральные варианты стилей постановки задач и контроля, с учетом описанных ниже четвертого и пятого пункта моей концепции.

Уверен, что маркетолог должен иметь критерии эффективности рекламной коммуникации, а дизайнер – брендбук. Но не следует их «зажимать» настолько жестко в «тиски», как это нужно делать в работе со специалистом по «холодным звонкам», бухгалтером или экономистом, работающим с бюджетом.

Эксперты и опытные – как указано в таблице «Шкалы мастерства» А. Саенко – это совсем не значит, что такого рода специалистов не нужно контролировать. Стиль управления и отсутствие контроля – это две разные плоскости. Безуслов- но, от стиля зависит форма и периодичность контроля, но контроль должен быть, иначе велик риск получить незапланированный результат.