Обобщенные способы преодоления сопротивления организационным изменениям приведены в табл. 2.8.

Все эти параметры нуждаются в регулярной оценке, так как необходимо застраховаться от возникновения любого их несоответствия в результате изменения отдельных взаимозависимых элементов.

Методология проектирования корпоративных систем

Обобщенный подход к проектированию. Наличие четкой корпоративной структуры и проработанного механизма управления в значительной мере способствует повышению эффективности корпорации. Обобщение существующего опыта консалтинговых компаний по проектированию и реорганизации корпоративных структур позволяет учесть интересы собственников и/или менеджеров и сформулировать совокупный алгоритм задачи корпоративного развития, состоящий из нескольких этапов, в следующем виде [50]:

1. Предварительный этап – проводится в виде описания существующего состояния структуры управления «как есть». Этот шаг предусматривает получение, систематизацию и представление в стандартных форматах информации, характеризующей систему управления и структуру собственности компаний, входящих в группу. На этом этапе собственник получает реальную информацию для принятия решений и может сформулировать дальнейший план реорганизации активов. 2. Корпоративный аудит, целью которого является выявление рисков собственника, включая риск утраты собственности, оценка эффективности участия в управлении, выявление нарушений акционерного и антимонопольного законодательства. Исследования, проведенные в данном периоде, позволяют сделать переход к следующему этапу.

Таблица 2.8

Методы преодоления сопротивления организационным изменениям

Источник: KotterJ. P., SchlesingerC. A. Choosing Strategies for Cnange // Harvard Business Review, 1979. Vol. 57. N 2. P. 111.

3. Оценка и анализ выявленных рисков и разработка принципов и механизмов по снижению уровня рисков с целью обеспечения сохранности активов и достижения максимального контроля над компаниями, входящими в группу, через представительство и участие в работе их органов управления. Этот этап предполагает подключение экспертов, менеджеров различного уровня и собственников.

4. Генерация возможных альтернатив корпоративных структур в соответствии с рассматриваемыми совокупностями целей/стратегий группы (создание библиотеки вариантов корпоративных структур). Здесь впервые осуществляется переход от анализа имеющейся структуры к проработке сценариев, ведущих к желаемой структуре. Здесь же следует сформулировать методологию оценки получаемых альтернатив и критерии отбора.

5. Выбор корпоративной структуры, соответствующей совокупности целей/ стратегий группы и сценария, подготовленных экспертами или собственной службой организационного обеспечения развития. Их осуществляют лица, принимающие решения по управлению бизнесом корпорации.

6. Выработка процедур согласования и формирования баланса интересов групп собственников (акционеров), входящих в компании, и иных заинтересованных лиц, включая государство, при переходе к новой корпоративной структуре. Этот этап необходим в случае, когда ни одному из собственников не принадлежит контрольный пакет, но при условии, когда есть хотя бы два владельца, которые могут в соответствии с уставом компании влиять на принятие стратегических решений (как правило, для этого достаточно, чтобы неосновной собственник имел хотя бы теоретические шансы собрать блокирующий пакет акций).

7. Разработка операционного плана перехода действующей к новой корпоративной структуре путем планирования условий и ресурсов реализации: формирования организационного плана и и его согласования с процессами функционирования основных подсистем – контура управления компании. Обычно процесс реализации любого плана, в том числе и организационного проектирования, в зависимости от степени его проработки и учета влияющих факторов оказывает значительное влияние на результат – эффективность получаемой структуры, что в пессимистическом плане может грозить системной устойчивости корпорации.