При этом, сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в пассивной форме скрытого неприятия перемен, выраженной в абсентеизме, снижении производительности или желании перейти на другую работу, так и в активной форме открытого выступления против перестройки (например, забастовка, явное уклонение от внедрения новшеств). Причина сопротивления кроется в личных и структурных барьерах.

К личным барьерам относятся:

• страх перед неизвестным, предпочтение отдается привычному состоянию;

• потребность в гарантиях, когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;

• отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);

• угроза утраты на старом рабочем месте социальных отношений;

• невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;

• недостаток ресурсов и времени из-за увеличения оперативной деятельности, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы «между делом».

В качестве барьеров организационных изменений выступают:

• инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления, сложившихся социальных норм;

• взаимозависимость подсистем, ведущая к сопротивлению и разбалансиров-ке изменений, сдерживающим реализацию всего проекта;

• сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»;

• прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;

• сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

Приведенный перечень показывает, что на стадии концептуальных разработок в плановом порядке возможен учет реакции персонала на изменения. Вместе с тем реорганизация с расчетом на участие коллектива, несмотря на ее предпочтительность, чревата большими потерями времени еще до того, как принимаемые меры дадут результат. Следовательно, в случае необходимости быстрых и радикальных изменений следует предусмотреть жесткие стратегии управления изменениями.

Стратегии управления изменениями. Возможные подходы ориентированы на использование стратегии по преодолению противодействия.

1. Стратегия с ориентацией на принуждение может в исключительных случаях привести к устойчивому успеху. На базе формально легитимной власти руководителя изменения реализуются в приказном порядке, сопровождаемые поощрениями или угрозами санкций. Желаемое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненного. Таким образом, не могут быть достигнуты изменения, гарантирующие организации стабильный и позитивно длительный успех, возможны лишь кратковременные всплески достижений в кризисные периоды, когда, например, возникает угроза сокращения значительного числа рабочих мест.

2. Подход, ориентированный на типовые организационные модели (биографический подход), дополняющий ее индивидуальными ценностными представлениями, групповыми нормами и общими целями, известными из прошлого опыта.

Для реализации такого подхода создаются программы организационно-культурных перемен, содержание которых в литературе определяется следующими факторами:

• аргументацией необходимости срочных изменений – оценки условий рынка и конкуренции, идентификация и анализ кризисных явлений, потенциальных кризисов и возможных шансов для предприятия;

• созданием коалиции – определение команды влиятельных руководителей, которые могут успешно возглавить процесс перемен;

• разработкой перспективы, которая при организационных изменениях несет в себе руководящую и направляющую функции и реализуется с помощью соответствующей стратегии;