Однако, несмотря на приведенные подходы, операционный анализ и синтез структуры могут быть представлены в обобщенном виде. Например, в работе [64] проведен анализ процесса поэтапного проектирования в соответствии с имеющейся сложностью компании и решаемыми целями:

Этап 1. Развитие посредством «созидания» – этап строительства компании (инициатива, энтузиазм, инновации в бизнесе) в условиях полного хаоса в управлении. Постепенно хаос в компании достигает такого уровня, что бизнесу может быть нанесен непоправимый урон.

Этап 2. Развитие посредством «управления» – этап внедрения регулярного менеджмента в компании. Разрабатываются организационная структура функционального типа, системы отчетности и контроля, выявляются, идентифицируются и формализуются бизнес-процессы, процедуры управления, функции и обязанности сотрудников. Персонал вырабатывает навыки и культуру исполнения полученных от руководства распоряжений, менеджеры – навыки постановки задач, технологичного подхода к организации, планированию, принятию управленческих решений и контролю над их исполнением. Эффективность компании на данном этапе существенно повышается.

Этап 3. Развитие посредством «делегирования» – этап перехода управления организацией по проектам, выделение в структуре организации центров финансового учета (ЦФУ), центров финансовой ответственности (ЦФО). Вводится система мотивации участия в доходах от деятельности организации. Руководитель проекта становится не только менеджером, но и собственником, и предпринимателем. Востребованы инициатива, энтузиазм.

Этап 4. Развитие посредством «координации» – этап внедрения процедур корпоративного планирования. Новые продуктовые группы рассматриваются как центры инвестиций.

Этап 5. Развитие посредством «сотрудничества» – создание самостоятельных бизнес-единиц, мотивация на конечный результат, появление угрозы утраты единства организации.

Таким образом, процесс проектирования предполагает проведение организационных изменений, адекватных технологическим производственным изменениям на предприятиях, которым часто свойственны жесткость, бюрократизм и высокая сложность, зачастую они в наибольшей степени обеспечивают решение главной задачи – выживание на рынке и максимизации капитала.

Одним из факторов конкурентного выживания предприятия является развитие экономического объекта через организационные трансформации, адекватные производственно-технологическим изменениям, что в наибольшей степени обеспечивает решение главной задачи – максимизации капитала.

Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно на базе концепции запланированных усовершенствований, в других – носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда организация (или ее части) оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения (как реакции на текущие события).

В практике управления следует различать частичные и радикальные изменения организационной структуры. Первые основаны на существующих системах ценностей, структурах и процессах. В ходе частичных преобразований доминирует практическая направленность организационного проекта, а не безусловное достижение идеального (концептуального) состояния.

Радикальные изменения бывают остро необходимыми в связи с бурным развитием окружающей рыночной обстановки после продолжительной фазы стабильности и длительного игнорирования необходимых адаптационных шагов.