В России большая конкуренция за квалифицированных специалистов, особенно в ИТ. И поскольку у них есть выбор, они хотят работать там, где принимаются лучшие решения на основе передовых технологий.

Чтобы в компанию охотнее шли сильные кандидаты, они должны иметь представление о ее экспертизе и достижениях, поэтому известным в профсообществе компаниям наем новых сотрудников обходится дешевле, чем тем, о проектах которых никто не знает.

Конечно, репутация появляется не на пустом месте – это результат целенаправленной работы. Какие есть задачи в этой области: выступления на крупных отраслевых конференциях и помощь в организации «домашних» мероприятий компании, технические статьи и комментарии для медиа, участие в проектах с открытым исходным кодом, которым могут воспользоваться другие специалисты.

Начать можно с проведения технологизации своей команды: организовать регулярные встречи, готовить для них разборы интересных инструментов, которые можно внедрить в рабочий проект, и постепенно выносить интересные разработки в публичное поле.

Исследование, разработка и внедрение новых технологий (R&D). Помните метафору о заточке пилы из второй главы? В авангарде ИТ находятся компании, которые регулярно точат ту самую пилу: первыми улавливают тренды, используют новые технологии в своих проектах и объясняют их устройство остальным участникам профсообщества.

За возможность у них учиться их ценят специалисты, такие компании справедливо получают отраслевые награды и внимание новых клиентов, а также дополнительный заработок за консультирование менее продвинутых бизнесов.

Вот какие направления работ здесь есть: трендвотчинг – просмотр источников и посещение конференций, сборка бэклога идей, апробация и внедрение их в рабочие проекты; анализ и предложения, что можно улучшить в проекте или в производственном процессе в целом; составление плана внедрения, пилотирование и доработка технологии.

Менторинг и развитие коллег. Горизонтальный обмен знаниями повышает общую квалификацию и результативность команды. Сотрудники не совершают одинаковых ошибок, а методология работы не утрачивается, если кто-то покидает компанию.

Менторинг в формате наставничества коллег и адаптации новичков предполагает постановку задач и контроль результатов, то есть это облегченный вариант управления, но без давления, которое может себе позволить руководитель. Ответственность ментора перед подопечным не так велика, а управленческие ошибки легко исправить.

При желании на этом можно остановиться, а можно продолжить – стать серийным ментором и постепенно вырасти в руководителя, ведь опыт к тому моменту уже наберется.

Организация программ развития и стажировок – еще одно направление, связанное с передачей знаний. Так компания может расширить область поиска сотрудников на младшие позиции и нанимать успешных стажеров, которые к концу обучения знакомятся с технологиями и принципами работы команды, благодаря чему их адаптация проходит быстрее и более гладко.

Задачи в этой области: составление и проведение учебных программ, оценка результатов и отбор перспективных стажеров, адаптация, наставничество, выведение новичков на проекты.

Управление процессами в своей команде. В компании со строгой субординацией есть системная проблема: она работает как сумма компетенций своих руководителей. Сотрудники перенимают этот опыт, воспроизводят его вместе c ошибками, не привнося ничего нового. В итоге бизнесу сложно прыгнуть выше головы и улучшить свои процессы.