5. Внешняя оценка с помощью команды.
Саморефлексия – полезная штука, но, во-первых, часто мы бываем слишком строги к себе, а во-вторых, никто не отменял слепые зоны, которые заметнее со стороны. Чтобы анализ получился действительно объективным, полезно запросить отзывы у тех, с кем вы работаете.
● Попросите обратную связь от команды и руководства: поговорите с людьми с глазу на глаз или дайте им заполнить анонимный опросник.
● Попросите команду оценить процессы по пятибалльной шкале зрелости (способ 4). Пусть люди оценивают не ваши способности, а организацию работы: какие трудности они испытывают и что им необходимо, чтобы улучшить результаты.
● Используйте оценку по компетенциям: предложите своему руководителю оценить вашу квалификацию по матрице (способ 1). Сравните свою и его оценки с желаемым уровнем, обсудите области, в которых есть расхождения.
● Поработайте с ментором: попросите независимого человека с опытом управления оценить вашу квалификацию. Он поможет составить план ближайшего развития и пройти по нему с меньшими трудностями.
Проделав эти упражнения и получив обратную связь, выделите области, с которыми нужно поработать в первую очередь, – именно они, скорее всего, тормозят и вас, и команду.
Необязательно закрывать все зоны в одиночку – тем более те, которые пока не поддаются улучшению и раздражают сильнее всего. Оставьте себе направления, которые отвечают вашим карьерным амбициям и складываются особенно благополучно, а также задачи целеполагания и развития команды, – это принципиальные зоны ответственности руководителя, и если они вызывают трудности, то обратитесь за помощью к опытным коллегам-управленцам, чтобы научиться у них.
Остальные зоны оставьте под контролем, но постарайтесь подобрать для них перспективных сотрудников из команды. Можно организовать для них обучение или целенаправленно нанять специалистов с нужными навыками.
Если же большинство задач из «дерева дел» вам не нравятся и даются с трудом, подумайте, действительно ли вы хотите заниматься управлением. Возможно, вам лучше развивать одно из направлений подразделения, где больше индивидуальной, а не руководящей работы. Об этом – следующая глава.
Глава 3
Кажется, что роль руководителя мне не подходит. Что делать?
Не всегда человек становится руководителем по собственному желанию. Обычно на эту позицию выбирают тех, кто не пасует в новой ситуации и умеет в ней быстро разобраться и к кому приходят за советом и поддержкой коллеги, кто неравнодушен к результату и умеет договариваться.
Впрочем, бывает и так, что человека назначают руководителем за то, что он давно работает в компании и привержен руководству, хотя при этом необходимой базы, как в примере выше, у него нет или управление – совсем не то, чего на самом деле хочет человек. Просто в компании нет других возможностей расти и больше зарабатывать, и он соглашается на то, что есть.
Важно признать: не все люди хотят и могут руководить. Проверить свою мотивацию несложно: стоит спросить себя – а что я, собственно, хочу от этого получить?
Вы точно мыслите как руководитель, если стремитесь к чему-то из перечисленного:
● сильнее влиять на процессы в компании;
● не решать готовые задачи, а самостоятельно ставить цели, выбирать приоритеты, составлять план действий;
● собрать команду, ресурсы и компетентность которой многократно превысят ваши возможности.
Если же вам хочется не останавливаться в развитии, дольше оставаться востребованным и больше зарабатывать, можно прийти к этому и другим путем, тем более что их предостаточно.
Развитие публичной экспертизы, технологического и HR-бренда компании.