Почему это так критично для наставничества? Потому что передача опыта и, тем более, смыслов – процесс, крайне чувствительный к уровню доверия, открытости и психологической безопасности в компании. В здоровой культуре, где ценятся сотрудничество, развитие, честность, взаимопомощь, – наставничество расцветает естественным образом. Опытные сотрудники охотно делятся знаниями, потому что видят в этом ценность и для себя, и для компании. Новички не боятся задавать вопросы и просить о помощи.

В токсичной или формализованной культуре, где царят внутренняя конкуренция, недоверие, страх ошибки, ориентация на процесс ради процесса, – любые попытки внедрить наставничество «сверху» обречены на провал или формальное исполнение «для галочки». Наставники будут отбывать повинность, подопечные – бояться показаться некомпетентными. Разрыв между декларируемыми ценностями («Мы – команда!») и реальным поведением («Каждый сам за себя») убьет инициативу на корню.

✔ Чек-лист: Диагностика «почвы»

Задайте себе несколько честных вопросов (и попросите коллег сделать то же самое):

1. Насколько легко сотрудники в нашей компании делятся информацией и опытом друг с другом? (1 – крайне неохотно, 5 – очень открыто)

2. Как обычно реагируют на ошибки (свои и чужие)? (1 – поиск виновных, 5 – анализ причин и уроков)

3. Легко ли новичку задать «глупый» вопрос более опытному коллеге или руководителю? (1 – страшно и не принято, 5 – совершенно нормально)

4. Поощряется ли инициатива и предложение новых идей, даже если они идут вразрез с устоявшейся практикой? (1 – скорее наказуемо, 5 – активно приветствуется)

5. Насколько слова руководства о ценностях совпадают с его реальными действиями и решениями? (1 – почти не совпадают, 5 – полное соответствие).

Если ваши средние оценки ближе к 1—2, то перед внедрением наставничества нужно серьезно работать над оздоровлением самой культуры.

Если культура – это операционная система, то наставники – это ключевые системные администраторы и одновременно живые носители ее кода. Именно через них происходит передача не только явных знаний (инструкций, технологий, процедур), но и того самого неявного знания (tacit knowledge), которое составляет львиную долю реальной компетенции и корпоративной мудрости.

Что это за неявное знание? Это:

• Ценности в действии. Не просто лозунги, а понимание того, как эти ценности проявляются в конкретных решениях и поступках.

• Неписаные правила. Как принято общаться, решать спорные вопросы, на что обращать внимание в первую очередь.

• Профессиональная этика и стандарты. Что считается «хорошей работой» именно в этой компании, какие компромиссы допустимы, а какие – нет.

• Логика принятия решений. Почему мы делаем именно так, а не иначе? Каковы глубинные принципы, лежащие в основе наших процессов?

Наставник, объясняя подопечному не только что делать, но и почему это важно, делясь историями из практики, показывая на собственном примере отношение к делу, клиентам, коллегам – фактически декодирует культурную ДНК компании. Он переводит абстрактные понятия на язык конкретных действий.

На одном крупном производстве с глубокими традициями ключевой ценностью было «Качество превыше всего». Молодые рабочие получали инструкции, проходили техминимум, но настоящее понимание этой ценности приходило только через общение с наставниками-ветеранами. Мастера рассказывали истории о том, как брак влияет на репутацию завода в прошлом, показывали нюансы обработки деталей, которые не описаны в технических картах, делились своей профессиональной гордостью. Именно так, через личный контакт и неформальные беседы, передавалось особое, трепетное отношение к качеству, которое невозможно было привить одними регламентами.