– создание системы единых критериев для измерения удовлетворения потребителей и разработка методики измерения этих потребностей (для подразделений во всех странах);

– система критериев, влияющих на решение о покупке копира: надежность, простота в использовании, завершенность продуктовой линии, качество сервиса, цена;

– система критериев, влияющих на принятие решения о сервисном обслуживании: техническая экспертиза, профессионализм, время реакции на вызов, разнообразие типов контрактов, цена;

– диагностика проблем каждого подразделения и оперативный обмен информацией между подразделениями компании;

– лидерство в менеджменте (личная модель поведения руководителя);

– обучение всего персонала, объяснение и обоснование целей и задач;

– создание групп поддержки связей с потребителем (разбор жалоб, прямые контакты);

– самостоятельность региональных и районных подразделений (возможность оперативно реагировать на жалобы клиентов);

– создание управления по работе с рекламациями;

– ежеквартальное двухдневное совещание смешанных групп по управлению качеством и распространение всех принятых решений по удовлетворению запросов потребителей всем подразделениям (производства, продажи, сервиса);

– программа « нулевого процента брака»;

– классификация всех жалоб.

Была разработана «модель улучшения степени удовлетворения запросов потребителя», включающая

– анализ внешних источников (периодических обзоров мнений потребителей, обзоры мнений потребителей Ксерокс и конкурентов, обзоры мнений после установки нового продукта, анализ жалоб клиентов);

– оценка внутренних процессов и результатов (определение критериев рабочего процесса и замер результатов, опросы сотрудников и круглые столы, исследование эталонов);

– суммарный анализ внешней и внутренней информации (оценка стоимости качества, степень включения программы качества в текущие рабочие планы);

– корректировка действий (обучение сотрудников), отслеживание решений и их результатов на всех уровнях, оперативная двусторонняя связь с сотрудниками).

В результате реализации программы «полного удовлетворения запросов потребителя» к 1990 году Ксерокс вернул себе свои доли рынка по ряду продуктов (ксероксы небольшого и среднего числа копий), сохранил рыночную долю для машин с большим числом копий. Корпоративная культура «монополии с огромной бюрократией» видоизменилась: усилились горизонтальные связи, все функциональные подразделения (производство, продажи, сервис) вместе работали на одну задачу – удовлетворение запросов клиентов. Если раньше торговые представители действовали в соответствие с установкой « продать любой ценой», то теперь пришло понимание, что продажа – не конечная цель, а лишь начало обслуживания клиента. Изменился каждодневный стиль общения с клиентами. Миссия повлекла за собой изменение стратегии и формирование соответствующей корпоративной культуры.

Если компания стремится к долгой жизни на рынке, то ее основной и постоянной целью будет создание и поддержание определенной лояльной клиентской базы, а философией – удовлетворение запросов потребителей. Реализуется эта цель и философия через бизнес – процессы, требующие лояльных и квалифицированных сотрудников, адекватных финансов; качественной продукции, оперативных внешних и внутренних коммуникаций. В такой схеме прибыль будет не целью, а результатом деятельности компании.

Зададим себе вопрос, что происходит, если миссии и корпоративные стандарты не сформулированы. Живут же тысячи фирм без них. Правда, если бы они посчитали потери и недополученную прибыль от неэффективного управления бизнесом, то мало не показалось бы.