На практике процессы формулировки миссии и разработки стратегии идут параллельно. Именно из-за параллельности процессов многие исследователи вопроса пытаются включить элементы стратегического плана в структуру миссии.

Формализовать «работающую» миссию и корпоративные правила не стоит вне цикла стратегического планирования, состоящего из ряда последовательных шагов, начиная от проведения анализа, постановки целей и задач до их реализации и контроля за исполнением целей и задач.

Цели бывают стратегическими и тактическими, долгосрочными и краткосрочными. Если цели окажутся оторванными от миссии, то это приведет к «организационной патологии» и «словоблудию» в коммуникациях.

Основными группами людей, чьи цели влияют на деятельность организации, являются собственники, сотрудники, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество, общество в целом. Миссия в той или иной степени должна учитывать интересы всех перечисленных групп. Степень отражения в миссии интересов разных групп зависит от таких факторов, как размер фирмы, территория ее интересов, сложность бизнеса.

Персоналу необходимо ощущать сопричастность и «оправдывать» свое ежедневное присутствие на рабочем месте. Топ – менеджерам и собственникам нужен эффективный инструмент управления персоналом и коммуникациями; механизм воспроизведения эффективных управленческих технологий; добровольное ограничение личных устремлений и охрана сферы интересов фирмы. Деловым партнерам и инвесторам важно оценить перспективы компании и ее ликвидность. Покупателям, местному сообществу и обществу в целом хочется иметь дело с приличной, хорошо узнаваемой и ««прозрачной» компанией, производящей красивые и полезные вещи.

Проиллюстрируем на примере, каким образом миссия выстраивает вокруг себя всю деятельность предприятия. «Мы достигаем удовлетворения запросов покупателя через нашу приверженность к качеству во всем, что мы делаем» – это заявление публиковалось в ежегодных отчетах корпорации Ксерокс. Именно оно ознаменовало начало восстановление подорванного лидерства компании в начале 80-х годов прошлого века. Качество понималось в компании как соответствие «скрытым потребностям клиента».

В семидесятые годы в результате неудачной диверсификации в сторону производства компьютеров, медицинского оборудования, финансовых услуг корпорация Ксерокс потеряла значительную часть рынка, отвоеванную американскими и японскими конкурентами. Покупатели продукции Ксерокс были разочарованы качеством ее продукции и обслуживания.

В 1983 году руководство компании в лице Девила Кириса выступило инициатором программы «Лидерство через качество». Ее целью было снижение затрат на послепродажный ремонт и замену оборудования. Для этого были определены основные критерии «эталонного копира» и запущена «программа эталона», нацеленная на предотвращение дефектов. Была проведена реструктуризация корпорации, акцент был сделан на производстве исключительно копировальной техники (модификации выпускаемых моделей и расширение ассортиментной линейки за счет цветных и многофункциональных копиров), также в рамках сервисной службы был создан отдел маркетинга.

С 1987—1990 годы заработала программа «полного удовлетворения запросов покупателей», целью которой было признание продукции Ксерокс эталоном качества. Эталон качества включал в себя сумму параметров: качество сервисного обслуживания, надежность, простота использования, низкая себестоимость, возможность применения новых технологий документооборота. Для этого решались конкретные задачи: повышение надежности техники в четыре раза, сокращение дефектов в производстве, продаже и обслуживании в десять раз, снижение издержек на 50%, сокращение цикла производства новых товаров до 12 месяцев. Программа реализации поставленных задач включала: