Не верьте мнениям. Верьте конкретным цифрам и расчётам. Если какие-то из этих показателей вы достоверно посчитать не можете, то бессмысленно вообще говорить об эффективности акции. Вы её проводите, потому что не видите других инструментов продвижения, не знаете, что ещё сказать о себе новым клиентам.

Механизм стимулирования собственных сотрудников посредством дополнительной оплаты похож на механизм стимулирования клиентов скидками.

Эти стимулы применяет лидер, у которого денег больше, чем у вас.

Через какое-то время ваш сотрудник захочет получать ещё больше.

Если система материального поощрения затрагивает не всю компанию, а только часть сотрудников или отдельные личности, это создаёт напряжение между теми, кто получает бонусы, и теми, кто остался «за бортом», что, в свою очередь, становится причиной недовольства, направленного в вашу сторону, потому что вы допустили такое «неравенство». Напряжённость будет возникать и в том случае, если обязанности и ответственность чётко и подробно не распределены между сотрудниками. Без детальных правил игры большая часть коллектива не согласится с распределением KPI и будет считать его несправедливым.

Под термином KPI может скрываться система наказания, а не стимулирования.

Я работал в одной компании, где решили ввести KPI для курьеров, чтобы ускорить доставку блюд. Потратили время и существенные деньги на создание «извинялок» – подарочных сертификатов с идентификационным номером. Если клиент ждал заказ дольше положенного времени, курьер вручал ему сертификат на одно из трёх подарочных блюд, которое тот мог получить при следующем заказе. Ответственность за выдачу ложилась на самого курьера, и за каждый выданный сертификат его штрафовали. Другими словами, курьера наказывали за то, что он извинялся от лица компании, а разгневанного клиента успокаивали тем, что он получит подарок, если «заплатит» за ошибку ресторана следующим заказом. Подобных примеров введения так называемых KPI сотни.

KPI (key performance indicators) – это прежде всего ключевые показатели деятельности (не эффективности!) компании. Они нужны для объективной и беспристрастной оценки, и только потом в качестве цели, к которой необходимо стремиться. Вы можете рассчитать показатели деятельности как для компании в целом, так и для конкретных подразделений, но в какой-то момент возникнет проблема взаимосвязи показателей друг с другом, определения веса каждого из них, его контроля и принятия сотрудниками.

Проблема взаимосвязи. Возьмём, к примеру, объём продаж – один из часто используемых показателей в компании, который к тому же является основной функцией департамента продаж. Но как можно вменить его, например бухгалтерам, HR-специалистам, дизайнерам или секретарям? Если вы захотите сделать так, чтобы вся компания жила по ключевым показателям, и платить за их достижение, то, очевидно, придётся определить показатели для всех подразделений, включая эти. Если этого не сделать, то у вас в компании появятся люди, которые получают дополнительный доход, и люди вне системы мотивации KPI. Но для слаженной работы компании нужны все функции, не так ли? Поэтому постепенно вы будете вынуждены поощрять всех. Многие сами придут к вам с этим предложением, желая увеличить свой доход за выполнение работы, на которую вы их и так брали. Соответственно, у каждого будет свой показатель. Все вместе они никогда не сойдутся, а вы столкнётесь с проблемой определения приоритетов.

Проблема весов или приоритетов. Представим, что у вас 100 сотрудников с разным функционалом, и у каждого по три своих KPI. Представим, что 100 сотрудников работают в 10 подразделениях, которые, соответственно, возглавляют 10 руководителей. За одну и ту же работу вы уже будете платить дважды: сотрудникам, непосредственно выполняющим задачу, и их руководителям. Причём зарплата последних существенно выше – они же руководители! Получается, что у каждого руководителя будет по 30 KPI, а во всей компании – 300. Вы будете платить за всё, но по-настоящему учитывать гораздо меньшее количество.