В целом, чем краткосрочнее цели, тем более привычными способами их нужно достигать. Не следует внедрять новый управленческий продукт для выполнения того, что и так легко регулируется. Если же цели долгосрочные, предприятие определилось с продуктом и местом на рынке, менее уязвимо для действия случайных факторов, а закономерности научилось выявлять и прогнозировать – можно приступать к настройке системы KPI. В этом случае овчинка стоит выделки.
2.Процессы предприятия хаотичны и не описаны, непонятны критерии их оптимизации. Это ограничение вытекает из первого, поскольку KPI могут быть привязаны и к целям, и к процессам. В полной системе KPI должны быть и те, и другие. Первые – говорят о близости к достижению цели, вторые – ориентируют на повышение эффективности действий на этом пути. Если компания вообще не представляет, как будет достигать тех или иных целей, то и улучшать нечего, не от чего оттолкнуться, не с чем сравнить. Любая деятельность, представленная в виде процесса или проекта, оптимизируется по двум из трех основных параметров (стоимость, время, качество), поэтому чтобы ставить задачи по улучшению работы и определять KPI, нужно знать ее стартовые параметры или хотя бы иметь базовое, однозначно всеми понимаемое ее описание.
Пример:Так, в примере с отпуском невозможно оптимизировать стоимость поездки, если ранее ни сам человек, ни кто-то из знакомых (которые могли бы сориентировать его) никогда из родного города не выезжали. Если он не представляет, как получать визу, как заказать билет на самолет, сколько все это стоит – ему лучше довериться турагентству. И только на курорте от соседей по пляжу он узнает, что опытные путешественники оплатили тот же пакет услуг по цене вчетверо меньшей. Поэтому перед поездкой нужно составить план действий и выяснить, используя все информационные источники, в какую среднюю сумму осуществление задуманного обойдется. И уже потом пытаться влиять на предложения агентств в сторону оптимизации.
Кстати, интернет – «средство спасения» не только начинающих путешественников, но и спонтанно действующих предпринимателей, поскольку там вполне можно найти описание стандартных процессов, а затем сравнить со своими с тем, чтобы в дальнейшем корректировать и оптимизировать задачи.26
3. Определение слишком большого или слишком маленького количества KPI, не охватывающих все цели и процессы и не сбалансированных между собой. Ситуация, когда показателей больше, чем нужно, встречается чаще, хотя при старте проекта менеджеры обычно сомневаются, удастся ли им установить достаточно показателей, учитывающих все многообразие целей и аспектов деятельности. В итоге нередко создаются громоздкие системы KPI, которые, возможно, включают буквально все нюансы, но они становятся неуправляемыми из-за того, что нужно отслеживать огромное количество показателей. И время, затрачиваемое на это, в разы превосходит сроки принятия решений и их выполнения. Чтобы отобрать именно необходимые KPI, стоит применять принцип Парето «80/20», который в данном случае будет означать: 20% KPI обеспечивают 80% результата. Таким образом, из всего многообразия разработанных показателей следует оставить именно те, которые представляются критичными для данного бизнеса (для каждой цели и процесса). Понять, какие из них действительно нужны компании для достижения поставленной цели, поможет знание функций, выполняемых сотрудниками и руководством.
Малое количество KPI встречается гораздо реже и означает, чаще всего, непонимание менеджерами сути своего бизнеса, а значит – наличие проблем в целеполагании. Грамотно сформулировать цель, не будучи достаточно компетентным в своем бизнесе, просто невозможно. Кроме того, требуются управленческие умения, чтобы сбалансировать получившиеся KPI, поскольку нередко, особенно при построении системы «снизу вверх», могут получиться противоречащие друг другу KPI у разных подразделений (мы приводили пример выше). Таким образом, нужна определенная зрелость предприятия (см. предыдущий параграф), чтобы KPI были в необходимом и достаточном количестве для эффективной настройки системы. Обычно хватает 30—50 KPI на верхнем уровне (на страткарте компании – см. Главу 2) для того, чтобы «объять» все многообразие задач и процессов на уровне всей организации.