Твит-смысл параграфа 1.3: если управленцы не знают, чего хотят от компании, и как реализовать свои цели, KPI не помогут. Не существует волшебного решения, чтобы «все работало само».
1.4. Контрольные вопросы и самодиагностика
Представьте себе ситуацию: вы вышли на позицию топ-менеджера в компанию, работающую на рынке FMCG. Владелец компании является генеральным директором. У компании есть сеть магазинов. Магазины территориально распределены в пределах одного города. Каждый магазин имеет свою историю возникновения и отличается от другого, хотя ассортиментный ряд продуктов сопоставим. Владелец пригласил вас стать управляющим над всей сетью – и хочет, чтобы вы внедрили систему KPI, потому что он вынужден сам решать большое количество операционных задач, а хотел бы сосредоточиться на стратегических целях развития бизнеса….
Какие вопросы вы зададите владельцу? Какая фаза развития бизнеса (по вашему мнению) у компании? Будете ли вы разрабатывать систему KPI (если да, то зачем, если нет, то почему). Какие условия вам понадобятся для разработки и внедрения KPI, если вы беретесь за поставленную задачу?
Глава 2. Логика создания системы KPI
Ситуация неопределенности, запутанности и стихийности – это игра по чужим правилам, ведущая к проигрышу всех, кроме того, кто эту неопределенность создал.
#Мыслимудройлисы
Лучший способ понять, насколько прижились ваши уникальные идеи, мысли, решения – это посмотреть, сколько людей не видит в этом вашего авторства.
#Мыслимудройлисы
В этой главе мы рассмотрим практические подходы к созданию системы KPI – как мы изначально договорились, по логике инструмента BSC.
Система KPI, основанная на BSC, позитивно отличается от показателей, существующих в разрозненном состоянии и не связывающих цели, в том числе долгосрочные цели предприятия, с сиюминутными действиями. Любое изменение среды обрушит всю систему, построенную на инструментах, базирующихся на сиюминутных показателях, обнулит результаты и тем самым приведет компанию к нерациональным и дорогим рискам, которых можно было избежать.
BSC позволяет, с одной стороны, выстроить адекватную систему управления производственным поведением персонала, в том числе по действительно ключевым показателям деятельности, а с другой стороны, не останавливать всю работу в связи с изменением контекста, среды, кризисом, солнечными затмениями, проблемами финансирования, уходом каких-то ключевых сотрудников. Вся бизнес система предприятия будет более устойчива к изменениям.
2.1. Целеполагание, каскадирование, иерархия целей
Кто не знает, куда направляется,
тот может очень удивиться, попав не туда…
Марк Твен
Целеполагание – один из ключевых моментов в управлении. Корректность постановки цели повышает шансы ее достижения. И наоборот.
Если постановщик цели не знает, чего он хочет, это означает, что он пока находится в плену желаний, не ставших мотивами (подробней см. Главу 3).
Постановщик цели, не понимающий, чего хочет, зачастую не заинтересован в том, чтобы конкретизировать требования. Неуверенный «целеполагатель» будет требовать от окружения изменений, но не будет меняться сам (ибо ситуацию не понимает, и риски за ее изменение на себя не берет).
Таким образом все его цели быстро вырождаются в единственную – демонстрацию постоянного недовольства. Эта цель достигается неопасно и очень успешно:-). Ведь капризничать всегда удобней (и быстрей), чем думать. А если каприз будет воспринят окружением, как руководство к действию, возникнет прекрасная непродуктивная суета вокруг «точки покоя каприза».
Так и рождаются деспоты всех возрастов и уровней иерархии..