В управлении предприятием формул немного. Преобладают рецепты. Один и тот же инструмент очень по-разному реализуется разными управленцами. И результаты применения тоже сильно отличаются, находясь в большой зависимости от конкретного исполнителя (чуть выше мы уже отмечали зависимость достоверности имеющейся в системе предприятия информации от персоналий операторов – и эту зависимость, пресловутый «человеческий фактор», пока не удается полностью исключить даже в самых передовых IT решениях).

Увлеченность какими-то конкретными инструментами необходима для успешного внедрения и использования их, однако она не должна быть во вред. Не стоит приписывать некоему инструменту (являющемуся просто формой управления, но не сутью менеджемента как такового) самодостаточных магических свойств. Частая история многих российских предприятий, которой вряд ли стоит гордиться – покупка на рынке дорогостоящего программного обеспечения с надеждой, что дальнейшее «впихивание» реального бизнеса в эту форму позволит его быстро отстроить «по-правильному». Мол, сама система «не позволит косячить»; ). Это опасное и затратное заблуждение24.

Востребованность (модность) инструмента KPI породила массу мифов. Предсказуемо – наиболее популярен миф о том, что достаточно внедрить «волшебную» систему KPI на предприятии, и весь хаос сам собой рассосется – безо всяких усилий со стороны руководства, поэтому и некорректных предложений (купить некий автоматизированный продукт, уже настроенный на ввод в него KPI из прилагаемого к списка, – и все будет хорошо навеки) на рынке очень много.

Именно поэтому, прежде чем начинать внедрение довольно дорогостоящего и хлопотного метода, рекомендуем провести самодиагностику предприятия на предмет готовности к этому процессу (а заодно и диагностику продавцов метода – на предмет корректности предложения).

Метод не будет работать, если:

1. Цели предприятия не определены. Имеется в виду не столько формализация целей в виде структурированного документа – он крайне редко встречается на отечественных предприятиях. Для того чтобы метод можно было использовать, нужно хотя бы общее понимание направления движения всей компании на период от года. Если организация меняет цели чуть ли не ежедневно и все еще старается найти свое место на рынке (определить, почему ее продукт будут покупать, и почему именно у нее), судорожно хватаясь за любую возможность, KPI не будут работать и не помогут превратить хаос в структуру.

Объяснение критичности этой ошибки простое: ключевые показатели привязаны к целям25, и по ним устанавливается, насколько близко компания подошла к планируемому результату. Если цели нет (а стремление «заработать денег» целью, определяющей деятельность конкретной бизнес-структуры, не является, т.к. имеется у любого предприятия независимо от отрасли, продукта и проч.), то привязать KPI просто не к чему. Кратковременные операционные задачи системой KPI регулировать слишком затратно и неэффективно – ситуация меняется так быстро, что динамика показателя говорит только о неких колебаниях, но не о тренде. KPI – это показатели, ориентирующие весь коллектив на слаженную работу по достижению сбалансированных целей, поставленных перед конкретной организацией. Ежедневно меняющиеся операционные задачи редко можно сбалансировать – слишком много случайных факторов, влияющих на их выполнение, и слишком мало времени, чтобы нивелировать эти факторы.