Так что методология и управление работами оказываются переплетены более чем тесно. Иногда даже операционный менеджмент считают чуть ли не частью методологии как фундаментального метода мышления. Фон Берталанфи, предлагая в общей теории систем одной из дисциплин приложения системного мышления исследование операций ровно это и имел ввиду: фундаментальный характер понятий эффективности (как реализации принципа минимального действия в физике) и ресурсных ограничений (в теории вы можете выполнять работы бесконечно долго, а в жизни – нет: в ходе эволюционного отбора вы или не успеете добыть пищу и умрёте, или вы не успеете убежать от того, чтобы стать чьей-то пищей).

Поясним это чуть подробней – но по-настоящему подробный разговор будет в курсе «Системный менеджмент». У операционного менеджера главный интерес – сделать рывок, то есть увеличить ускорение прохода (а проход – это скорость выпуска). Он должен постоянно (так и говорят: процесс непрерывных улучшений, POOGI, process of On-Going Improvement) поднимать throughput/«проход» как скорость выпуска целевой системы, замеряемую на выходе предприятия (включая склады, ибо непроданные системы нам не нужны, за них не будет заплачено). В одну сторону (от поставщиков сырья или исходной информации) текут потоки вещества, информации, работ и вытекают из фирмы к клиентам, а в другую встречным потоком текут деньги, из которых происходит оплата за каждый ресурс, проводящий обработку потока.

Работы с точки зрения операционного менеджера характеризуются «пожарами» и «авралами», когда самые разные люди вдруг обнаруживают, что всё вдруг резко остановилось или вот-вот встанет в масштабах фирмы из-за того, что они что-то не успевают – какой-то из ресурсов оказывается не готов, чтобы передать его дальше, транспорт предметов работы останавливается.

Можно, конечно, вечно «тушить пожары». Но правильно было бы отследить причинно-следственные отношения и убрать сам источник пожаров, сделать «распожаризацию»: пожаров нет, потому что нет поджогов, все всё успевают.

Как выполнять «распожаризацию»? Тут есть следующие логически последовательные шаги, в которых тесно переплетены работы с методом (предмет методологии) и работы с работами (предмет операционного менеджмента):

1. Нужно выполнить инженерную работу по принципам Lean/элегантности, так в бизнесе называют физический принцип наименьшего действия. То есть первым делом надо найти то, что можно не делать – и при этом риски что-то ухудшить в характеристиках целевой системы или величине прохода останутся более-менее приемлемыми. Учтите, что вы сейчас собираетесь резко ускорить работу (даже если у вас главная задача выпустить новый продукт хоть в каком-то единичном объёме – то это будет ускорением работы: проход был нулём, стал ненулевым. Но каким ненулевым? Одна система в сутки? Одна система в месяц? Одна система в год? Одна система в десять лет? Надо это оценивать количественно). Ненужную работу не нужно ускорять, она вредит делу! Поэтому просто перестаньте эту работу делать. Более точное выражение тут – не выполняйте работы по какому-то ненужному методу. Элон Маск как-то сделал замечание, что если вам не приходится возвращать одну из десяти убранных работ, то вы слишком мало убираете ненужных работ: ищите их тщательней! Это инженерная, содержательная работа, и важны тут не сами работы, которых может быть множество, а важны методы работы. Надо перестать делать работы по какому-то ненужному методу, для этого понять, какой метод ненужный. Это методологическая работа, работа с методами.