Дальше операционный менеджер пытается ускорить поток работ (то есть поток предметов работ, проходящий через сеть рабочих станций), это вторая производная по времени, ускорение. Для этого нужно осуществить рывок, то есть поднять третью производную по времени (рывок/jerk это как раз название третьей производной, как ускорение – второй, скорость – первой). Методы операционного управления работают как раз с этими величинами, оптимизируют поток работ, чтобы он соответствовал принципу минимального действия из физики: никаких лишних работ не производилось, работы занимали минимальное время. Методология тут участвует дважды:

• Нужно рассматривать операционный менеджмент как методы работы в предметной области работ с задействованием ресурсов, изучаемый прикладной методологией.

• Нужно рассматривать операционный менеджмент как основу для планирования работ по методологии в других предметных областях: поскольку цель работы организации – это не просто создать и развивать (или участвовать в создании и развитии, будучи встроенным где-то в глубине графа создания) какую-то целевую систему, но делать это эффективно, то для методологической работы нужно показывать причинно-следственную цепочку связи методологической работы с ростом прохода (ну, или как минимум – непадением прохода, если речь идёт о работах по превентированию рисков падения прохода). Конечно, можно вести какие-то методологические исследования и в силу чистого любопытства, но если вы уж начали что-то делать – надо показать, что эта работа уместна.

Вот это второе положение требует некоторого пояснения. Скажем, вы занимаетесь спасением тонущего корабля, при этом у вас есть методологическая проблема: каким методом надо действовать, чтобы спасти корабль? Классический пример тут – вам не надо заниматься методами мойки палубы корабля, нужно заняться чем-то важным. Важное тут – увеличить скорость спасательных работ, а все остальные работы можно делать по остаточному принципу, ибо они ситуацию не улучшат. Можно даже палубу драить, если есть свободное время. Но только если есть свободное от спасения корабля время!

Организация в силу огромного числа внешних изменений (редко они благоприятны! То валютный кризис, то горячая война, то эпидемия и локдаун, то новые налоги) представляется как вечно тонущий корабль. А надо не только ускорить спасение, но и делать некоторый запас устойчивости по отношению к конкурентам, становиться держателем большого количества ресурсов – пока толстый конкурент сохнет, тонкий – сдохнет. Поэтому тщательно выбираем методы, которыми будет заниматься методолог: если вы как методолог выбрали занятия каким-то методом и начали тратить на это время, выходя на задачи изменения методов работы каких-то людей в предприятии, то вы должны продемонстрировать причинно-следственные связи этих занятий с ростом прохода, или как минимум, непадением – и лучше бы вы были убедительны в демонстрации этих связей, ответы типа «я интуитивно чувствую, что надо заняться методами работы наших сварщиков» или «мне во сне явился Кришну и сказал, чтобы я занялся наладкой нашего AI» в качестве методологического обоснования не подойдут.

Методологу придётся понять, чего именно проход (какая там целевая система и какой граф создания) и как его измерить для системы в целом (какая скорость выхода готовых целевых систем, это не всегда просто определить, даже когда тип целевой системы известен), а потом сказать, почему выбранный вами для методологической работы метод важен – что он поменяет в тот момент, когда он станет реализованным работами.