, которая по большому счёту и отражает SoTA в операционном менеджменте, ибо кроме управления промышленным производством (manufacturing) имеет дело с управлением разработкой – это недавнее введение в операционном менеджменте. В этом третьем шаге речь идёт о собственно работе операционного менеджмента, а не о методологической работе, не инженерной работе. Без предыдущих двух пунктов методологической работы в «распожаризации» использование TameFlow или любых других видов метода опереционного менеджмента будет вредным! Вы резко ускорите беспорядок! Будет не просто хаос и пожары на работе, а крайне быстрый, ускоренный хорошим операционным менеджментом хаос и пожары! Операционные менеджеры вредны, если они хорошо делают свою работу без предварительной работы инженеров целевой системы и инженеров предприятия, занимающихся методологией разработки. «Устранение времени пауз», предотвращение «пробок» в работе, поддержание стабильного скоростного потока – это и есть операционный менеджмент, работа с работами, а не методами работ. Логически это только третий шаг! Если вы занялись организационными реформами, то начинать надо с методологической работы, это уже даст резкое ускорение. И только потом можно говорить об ускорении работ за счёт собственно практик операционного менеджмента.

4. После того, как вы добились успеха в устранении времени пауз (там очень, очень много нюансов, для их понимания нужно читать специализированные учебники операционного менеджмента, в курсе «Системного менеджмента» будет рассказано, какие учебники надо читать, и там не только литература по TameFlow), вам нужно опять обратиться к методологии: заняться уменьшением времени обработки рабочих продуктов на определённых операциях (touch time), которые будут вам даны по итогам предыдущего шага. Для этого вы должны выбрать новые методы работы, которые дадут вам сокращение времени обработки. Например, автоматизировать какие-то операции. Важно, что не нужно сокращать время любых производственных операций, а только находящихся на критических местах в потоке работ – вся арифметика для нахождения этих мест вами будет выполнена на предыдущих шагах. И это опять будет инженерная задача, которая потребует методологических (по изменению метода работы) решений по существу инженерного вопроса, а не чисто менеджерская задача по распределению работ по ресурсам и учёту выполнения этих работ. Именно тут требуется продемонстрировать, почему вы вдруг занялись новыми методами работы вот прямо сейчас: как это отразится на проходе/throughput? Если никак, то вы занимаетесь не той методологической работой!

5. Не давайте инерции себя остановить! Вернитесь к пункту 1 и повторите всё с самого начала: выкиньте работы по ненужным методам – то есть прямо уменьшите число работ, наладьте управление конфигурацией (операционный учёт) – это высвободит ресурсы от многочисленных переделок/re-works, далее займитесь действиями по уменьшению времени пауз в работе, а затем вернитесь в расчётах к работам, где надо вернуться пересмотру их методов, чтобы сократить время работы за счёт изменения способа работы. Но это в самом конце, когда уже известно из расчётов (буквально: из арифметики), время каких работ надо уменьшать, а затем надо выполнить организационное изменение: перейти на работу по новому методу, и дальше вернуться к пункту 1 – не давать инерции остановить себя однократным прохождением цикла.

Для планирования работ обычно составляется план (когда речь шла о жизненном цикле как работах проекта по созданию системы, но не развитию, ещё без «непрерывного всего» и эволюции системы как вида) – это всегда up front план, «полный список работ и требуемых ресурсов, перед выполнением работ». В плане обычно прописываются