Один из главных признаков надвигающегося кризиса – системные повторяющиеся проблемы, и это не всегда финансовые убытки компании. Прибыль или ее отсутствие эффективный, но не основной показатель анализа. По бухгалтерскому балансу может сложиться впечатление, что проблемы нет. Продажи идут и могут даже расти, но клиенты не платят – формируется дебиторская задолженность. Это может привести к кассовому разрыву, и уже само предприятие не сможет выполнить свои обязательства.

Наличие прибыли может являться, наоборот, негативным показателем. Собственники мотивируют менеджмент на увеличение прибыли, и те, недолго думая, увеличивают загрузку производственных линий. Прибыль действительно растет, но оборудование работает на пределе, происходит чрезмерный износ основных фондов – и начинаются поломки и даже аварии. В этом есть важный вопрос оценки эффективности работы менеджмента.

Рис. 8. Схема формирования стоимости компании

В практике управления все давно уже перешли с учета прибыли как основного показателя эффективности к оценке роста стоимости компании, который в большей мере отражает реальную эффективность (Рис. 8)^>28.

Большинство современных принципов оценки и моделей управления стоимостью компании базируются на показателе добавочной экономической стоимости (EVA – Economic Value Added), связанной с ним методологии и совершенствовании его применения (рыночная добавленная стоимость – MVA, акционерная добавленная стоимость – SVA, ставка возврата инвестиций – CFROI, чистая добавленная стоимость – CVA)^>29.

Расчет EVA определяет чистый доход компании с учетом налоговых выплат (сколько добавленной стоимости удалось заработать, насколько эффективно был использован вложенный капитал), позволяя собственникам в дальнейшем скорректировать свои действия в принятии управленческих решений.

Воздействуя на факторы, участвующие в модели добавочной стоимости, возможно увеличить стоимость компании. Например, за счет увеличения дохода от продаж либо прибыльности деятельности, уменьшения величины затрат (при помощи экономии и оптимизации текущих расходов либо сокращения нерентабельных производств), оптимизации затрат на капитал, и так далее^>30.

Кризису подвержен любой бизнес без исключения, другой вопрос, в какой степени. Это зависит от маржинальности и оборачиваемости предприятия, состояния в целом, наличия ноу-хау, сезонности (Рис. 9)^>31.

Рис. 9. Внутренние причины кризиса российских предприятий

Определить виды потенциальных угроз возможно исходя из специфики деятельности предприятия. Например, исходя из того, кто является конечным потребителем.

Известны предприятия, у которых один единственный потребитель, и это сразу становится источником угрозы. Такой компании желательно диверсифицировать линейку продукции, но зато ей практически не нужен маркетинг.

В сегменте, работающем с конечными потребителями, обратная ситуация: крайне важен информационный фон, который необходимо мониторить. Стоит конкуренту запустить черный пиар – и продажи пойдут вниз.

В данной главе мы дали краткое представление о кризисах, рисках, их видах и характеристиках. Для преодоления всех этих угроз нужно понимать, на какой стадии жизненного цикла находится бизнес/компания, определить стратегию, цели, приоритеты деятельности – и в зависимости от этого выстраивать модель управления.

Основные факторы влияния на формирование механизма антикризисного управления^>32:

· современные условия ведения бизнеса в России,

· причина наступившего либо предполагаемого кризиса,

· достаточное количество времени для разработки механизма антикризисного управления,