Этап 5. Спад и возникновение циклического кризиса

Особенности:

· высокая техническая оснащенность;

· значительные затраты на рекламу как попытка удержать своего покупателя;

· нетребовательность кадров;

· большая численность и сложность управленческого аппарата.

Риски:

· сужение рынка, сокращение объемов реализации из-за его перенасыщения;

· рост кредиторской задолженности перед поставщиками ресурсов;

· большие недогруженные мощности;

· высокие удельные затраты;

· склонность сложной, интернациональной организационной структуры к распаду на ряд национальных компаний;

· невосприимчивость к инновациям и техническим нововведениям;

· неспособность к изменениям в выпуске продукции^>21.

В широком смысле антикризисное управление нацелено на сохранение и укрепление конкурентного положения в условиях риска (актуально для любого предприятия, вне зависимости от его экономического положения и стадии жизненного цикла). В узком – на предотвращение банкротства предприятия и восстановление его платежеспособности (актуально для конкретной кризисной ситуации, как правило, имеет место на стадии спада)^>22.

На разных стадиях антикризисный менеджмент направлен либо на предупреждение наступающего кризиса, либо на его ограничение и смягчение последствий, либо на выход из него, при этом включая в себя череду свойств – как общих для процесса управления предприятием, так и специфических, отличных от традиционного управления (Рис. 5)^>23.

Рис. 5. Сравнительная характеристика традиционного и антикризисного управления

В целом организация антикризисного управления сводится к:

· ранней диагностике кризисных явлений в экономической и финансовой деятельности предприятия,

· срочному реагированию на кризисные явления руководства организации,

· адекватности реагирования на степень реальной угрозы финансовому равновесию,

· полной реализации внутренних возможностей предприятия по выходу из кризисного состояния^>24.

Основными направлениями антикризисного управления на уровне хозяйствующего субъекта являются:

· непрерывный мониторинг финансово-экономического состояния предприятия,

· разработка новых стратегий в маркетинге и менеджменте,

· сокращение постоянных и переменных издержек,

· повышение производительности труда,

· привлечение средств учредителей и усиление мотивации персонала^>25.

Рис. 6. Место финансово-экономического анализа и управленческой кризис-диагностики в системе антикризисного управления

Расширить финансово-экономический анализ, определяя соответствие параметров фактического финансового состояния компании ее плановым параметрам и возможным вариантам развития кризиса (вместе с вариантами решения проблем за счет активизации внутреннего потенциала компании либо внешней санации) способна управленческая кризис-диагностика (Рис. 6)^>26.

Управленческая диагностика дает возможность идентифицировать кризис компании, опираясь на различные классификационные признаки, и, как следствие, на основании полученных данных выстроить стратегию антикризисного управления.

Почему возникает кризис? Иногда – потому что некоторые решения приняты несвоевременно, иногда – потому что это кому-то надо. Источники кризиса могут быть разные, и оценивать их следует с позиции «где тонко, там и рвется» (Рис. 7)^>27.

Рис. 7. Основные параметры идентификации кризиса в компании

Так, потенциальный источник кризиса – наличие одного единственного поставщика сырья, используемого в производственной деятельности предприятия. Что оно будет делать, если он прекратит поставку, поднимет цену в несколько раз, или начнет поставлять некачественное сырье?