Я попросил разрешения взглянуть на финансовый отчет прошедшего месяца и был сильно удивлен, когда увидел неудачное подобие отчета ДДС (движения денежных средств) в виде таблицы Excel. Таблица представляла из себя разницу между поступившими деньгами и огромным количеством оплат, которые никто и никак не систематизировал. Расходная часть вызвала у меня множество вопросов. Я попросил показать план на текущий месяц. На что получил ответ, что финансовым планированием они не занимаются. Тут мне стало предельно ясно: коллега просто не знает, как системно управлять качеством функционирования бизнес-процесса, и не осознаёт, что управление начинается с планирования.

Планирование – очень важный процесс, который часто игнорируют. Когда я спрашиваю на своих лекциях: «У кого есть годовое финансовое планирование?» – руку поднимают меньше 5 % сидящих в зале, а на вопрос «Кто планирует целевые показатели по нефинансовым метрикам?» положительно отвечают и вовсе единицы. И это печально. Без планирования можно было жить в растущем рынке до 2018 года, но в стагнирующем, в котором мы живем после начала пандемии, это неприемлемо.

Все бизнес-процессы начинаются с планирования, потому что эффективно управлять качеством результата без запланированных целевых показателей по нему, как мы уже говорили, невозможно. Как многие «уличные» предприниматели, в начале своего предпринимательского пути я сам до конца не понимал важность этого процесса. Но со временем хорошо усвоил формулу:

И так – во всем! Под четким планом я подразумеваю правильно выбранные метрики и корректно прогнозируемые по ним показатели, и не только финансовые. Например, если у ресторатора нет бюджета доходов и расходов (P&L) будущих периодов или в нем есть ошибки, то выдающейся прибыли ждать не стоит. Почему? Если плановые показатели выручки завышены, то окажутся завышены и расходы. А если показатели выручки занижены, то запланированных на расходы ресурсов может не хватить, чтобы удовлетворить высокий спрос.

Планирование бывает стратегическое, на 3–5 лет, и обычно связано с амбициозными целями развития компании. Как правило, это развитие – масштабирование или запуск новых продуктов. А бывает операционное планирование – обычно на месяц, квартал, год или сезон. Например, целевые показатели по основным метрикам мы планируем на год, но каждый месяц корректируем прогноз на следующий.

Но что же делать, если вы хотите запланировать данные по выручке нового для вас бизнеса-процесса или проекта? Когда я открывал свой первый ресторан в Дубае, то не знал, как качественно сформировать данные по выручке и по структуре расходов. Откуда в таком случае брать данные, чтобы не тыкать пальцем в небо, надеясь на чудо?

Есть несколько вариантов. Проще всего нанять консультантов, работающих в этом регионе в вашей индустрии. Мы так и сделали, когда заходили в Дубай. Это позволило нам правильно спрогнозировать выручку и понять структуру расходов. Но всегда есть другой источник информации – это сотрудники конкурентов. Вы можете зайти в заведение, что-то заказать, оставить официанту большие чаевые. Он вас запоминает – формируется доверие. И в следующий раз его можно разболтать на что угодно: какая выручка, какой средний чек, какой целевой сегмент и так далее.

К планированию надо относиться ответственно, потому что мусор на входе даст мусор на выходе.

У начинающих руководителей я часто наблюдаю две ошибки в планировании.

Первая ошибка – планирование высокоуровневых показателей без четкого понимания, как их декомпозировать на исполнителей и достичь. Например, слишком позитивные нелогические прогнозы по выручке без понимания, что менять на уровне среднего чека или оборачиваемости посадочного места. Многие планируют показатели по выручке, а потом не могут логически объяснить, откуда они их взяли и как собираются достичь. Единственное, что они иногда отвечают: «Я надеюсь на лучшее». Ошибка в том, что нельзя планировать показатели без декомпозиции на цели подразделений и без понимания, какие бизнес-процессы необходимо модифицировать. Хотя, наверное, ошибкой это трудно назвать. Это скорее проступок: когда человек заведомо понимает, что так делать нельзя, но делает.