Опережающие метрики – это язык, на котором разговаривает успех. Научитесь понимать его.

Использование обоих типов метрик дает комплексное представление о потенциале для улучшений.

Чтобы сфокусировать стейкхолдеров и владельцев бизнес-процесса на достижении целей, обычно к достижению плановых показателей привязывают бонусы владельцев процесса. Но вот в чем дилемма: у любого сквозного бизнес-процесса, например такого, как управление рестораном, – сотни метрик, а у маркетинга их десятки, и если управлять деятельностью через все, то вместо работы по созданию Ценности исполнитель будет заниматься только формированием планов и отчетов по ним. Как быть? Все просто! Надо выбрать несколько ключевых метрик и установить по ним целевые показатели. Эти показатели называют KPI. Давайте поговорим о них поподробнее, потому что не все понимают их смысл.

Числа правят миром.

Пифагор, древнегреческий философ

KPI (Key Performance Indicators, ключевые показатели эффективности) – это измеряемые целевые показатели по ключевым метрикам. «Ключевые» означает, что из множества метрик выбираются несколько основных, которые больше всего демонстрируют влияние какого-то процесса на достижение результата. Например, одна из ключевых метрик управляющего рестораном – его выручка и EBITDA. К показателям по этим метрикам чаще всего привязывают бонусы владельцев бизнес-процесса. И когда сотрудник достигает запланированных KPI, он получает вознаграждение.

KPI нужны, чтобы сотрудники сфокусировались на самых важных направлениях своей деятельности и тем самым эффективнее достигали результатов. Также KPI, привязанные к бонусам, мотивируют людей работать усерднее. А для руководителей KPI – это инструмент мониторинга реализации делегированной деятельности. Если KPI нет, то как понять, чем человек занимался?

KPI – инструмент фокусирования сотрудников на важных процессах и целях, а для руководителей – инструмент контроля.

Если посмотреть на место KPI в цепочке управления (см. рис. 6), то сначала у руководителя появляется цель. Например, вы решили запустить доставку. Теперь нужно придумать, какие процессы необходимо выстроить, например, проработать блюда, сформировать ценообразование и бюджет, проработать айдентику, произвести упаковку, обучить персонал, выстроить маркетинг и многие другие. Затем вам будет необходимо продумать, какие ресурсы под это понадобятся: материальные и нематериальные. Далее вам нужны люди, чтобы процессы функционировали. Потом на основании предыдущих шагов вы будете просчитывать с командой, какие хотите получить результаты. И затем, по каким метрикам необходимо оценивать эффективность и какой плановый KPI необходимо установить и привязать к бонусам исполнителей.

Возникает закономерный вопрос: «Как корректно подойти к разработке сбалансированной системы метрик для большого количества бизнес- процессов, таких как, например, функционирование ресторана? И как выбрать ключевые KPI? С чего начать?»

Как-то давным-давно, когда я начинал интересоваться темой метрик и показателей эффективности, мне в руки попала прекрасная книга Роберта С. Каплана «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию». Каплан предлагал выстраивать метрики и показатели по ним в пяти направлениях: финансы, клиенты, сотрудники, операционные бизнес- процессы и масштабирование. В каждом из направлений есть свои метрики, позволяющие планировать по ним показатели, измерять и корректировать результативность и эффективность деятельности. Разобраться было непросто, поэтому я нанял консультантов. Что советую сделать и вам.