Если коротко систематизировать метрики, то мы выделяем пять основных групп: финансовые, операционные, маркетинговые и метрики, связанные с управлением персоналом и масштабированием. У нас сформулированы десятки метрик по разным бизнес-процессам, и по ним мы планируем целевые показатели для сотрудников, но ключевых KPI, которые привязываем к бонусам, обычно выбираем не более четырех. Ниже привожу пример KPI для управляющих ресторанами по четырем группам:

В ресторане достижение показателей по финансовым и операционным метрикам необходимо привязывать к бонусам управляющих, по маркетинговым – к бонусам маркетолога, по текучести кадров на кухне – к бонусам шеф-повара и HR-менеджера.

По ключевым верхнеуровневым метрикам можно увидеть, как функционирует бизнес-процесс. Для этого нужно наблюдать за их динамикой и отклонениями. И если мы увидим, что какой-то показатель по метрике не достигается или падает, нужно декомпозировать ее на составляющие, пока не станет понятно, в чем конкретно проблема.

Например, если средний чек ресторана на стол – 6000, то что это значит? Да ничего. А вот если он через месяц стал 5000, это негативное отклонение. Чтобы узнать, что пошло не так, нужно декомпозировать общий средний чек на средний чек бара, кухни, вина и понять их доли в общем среднем чеке. Если снизился средний чек кухни, нужно проверять, что именно на это повлияло: упала наполняемость чека (количество блюд в чеке) или средняя стоимость одного блюда? Если второе, то декомпозируем дальше и смотрим, средний чек какого именно раздела меню снизил продажи. У нас упал общий средний чек одного ресторана, когда началась СВО. Мы выяснили, что на падение среднего чека повлияла категория «вино» – люди просто перестали покупать дорогие вина. Осознав это, мы решили сфокусироваться на работе с сегментом, который обычно оставляет высокие чеки в ресторане.

Или возьмем производительность. Вы можете взять количество блюд, произведенных кухней за какой-то период, и разделить на количество поваров. Это общая производительность кухни. Что это даст? Ничего. Принцип такой же: декомпозируем производительность кухни на холодный и горячий цехи, смотрим, что там, а дальше декомпозируем на производительность отдельных сотрудников, отвечающих за производство отдельных видов блюд. Например, можно увидеть, что сотрудник, отвечающий за приготовление темпуры, за смену готовит так мало блюд, что месячная выручка по ним не закрывает расходы на себестоимость и его зарплату.

Подведем промежуточный итог: без выстраивания системы метрик и KPI и без их грамотной привязки к получению бонусов функционирование сквозного бизнес-процесса ресторана не будет столь результативным и эффективным, как могло бы быть.

Хочу повторить: KPI – это показатели по ключевым метрикам самых важных процессов. Они демонстрируют, как функционируют основные процессы и насколько эффективно ими управляют их владельцы. KPI – это не бонусы. Бонусы можно привязывать к достижению KPI, но можно обойтись и без этого. Все зависит от того, чем и кем вы управляете, жизненного этапа компании и свойственного вам управленческого стиля.

Как привязывать бонусы к KPI, как сделать «развесовку» бонусов и многое другое про бонусы мы обсудим в главе «Управление вовлеченностью» и параграфе «Бонусы».