Метрики и индикаторы.

Важнейшая составляющая Kanban – культура работы с метриками и показателями. Казалось бы, с их описания следовало бы начать эту статью, ведь ни анализ существующего потока работ, ни, тем более, внедрение обоснованных WIP-лимитов невозможно сделать без работы с метриками. И эта работу там безусловно проводит коуч или менеджеры, проводящие трансформацию. Однако культуру работы с метриками в команде и их понимания следует вносить только после того, как в ней появится культура взаимопомощи и фокусировки на завершении работы. Иначе есть очень большой риск, что работа с метриками превратиться просто в поиск виноватых и взаимные претензии между членами команды. Работа с метриками – это не поиск виноватых, а решение проблем и взаимопомощь в команде

Вообще управление по метрикам – это отдельная компетенция. Она не является специфичной для Agile-методов, легко вспомнить концепцию KPI классического менеджмента. Но на ее примере как раз легко увидеть все проблемы, показывающие практическое отсутствие этой компетенции у большинства менеджеров.

Во-первых, реальное понимание способов работы встречается редко. Распространены примитивные рецепты, которые хорошо показывает анекдот про консультанта:

– Как сделать, чтобы моя ферма давала больше молока, а расходы на корма уменьшились?

– Очень просто, коров надо чаще доить и реже кормить!

Может показаться, что в анекдоте это утрировано, но известны примеры реальных приказов, которые предписывали медицинским работникам снизить смертность в своем регионе, чтобы привести ее к нормативной, без указания конкретных мер.

Во-вторых, очень сильна вера, что достаточно ввести метрики, то все исправится само. А чтобы все точно исправилось, надо просто связать KPI вознаграждение сотрудников – премии, бонусы, а иногда и штрафы, и все наладится само собой. И все, руководитель сделал такую систему – и может больше не думать, жажда полного автомата, вычисляющего зарплату по KPI – очень сильна. И, что интересно, те, кто в это не верят или из своего опыта знают, что так – не работает, очень часто наоборот, отвергают все метрики, объявляя их бездушным измерением, обесценивающим человека. И такое отрицание— третий вариант отсутствия компетенции работы с метриками.

Реально же метрики – это способ отражения текущей ситуации процесса компании. И повод задуматься, если что-то пошло не так. Чтобы было понятно, когда надо задуматься, метрики надо превратить в индикаторы, выяснив коридоры нормальных значений и предельные значения, как это делают с результатами анализов в медицине. При этом полезно применять светофорную модель, устанавливая желтую и красную зону. И в результате получить модель здорового течения процессов.

Приведем пример работы с интересной метрикой «дни касания». Мы берем общий срок, когда задача была в работе, и считаем, какой процент из этих дней задачи реально касались, для чего анализируем следы: записи в таск-трекере или изменения в коде, связанные с этой задачей. Естественно ожидать, что в хорошей ситуации над задачей работают ежедневно пока не сделают. Однако, при расчете реальных метрик часто оказывается, что задача очень долго ожидает выполнения в различных внутренних очередях, и коэффициент касания может составлять 50, 30 или даже 10%. О чем свидетельствует низкий коэффициент? О том, что задачи можно было бы делать гораздо быстрее без дополнительной работы, просто устранив задержки, и это повысит скорость потока. Но метрика тут служит лишь индикатором больного процесса, ведь человек не просто так откладывает задачу. Причины могут быть различны: срочные поручения руководства, ошибки и проблемы эксплуатации, ошибки тестирования ранее сделанного, ожидания внешних работ, ожидания согласований, прояснение постановки на задачу со стейкхолдерами и так далее. И нужен следующий такт анализа – выявить конкретные причины и провести работу по их системному устранению, для которого может потребоваться наладить сбор специализированных метрик, позволяющих различить причины задержки.