С каждым классом обслуживания связан не только SLA, но и правила обработки в команде. По характеру обработки выделяются четыре типа задач: обычные, составляющие основной поток, срочные задачи с отдельными правилами, задачи с фиксированной датой завершения, и необязательные задачи-улучшения, включаемые в работу, когда основной входной поток по каким-то причинам временно уменьшает мощность. Часто именно их и называют классами обслуживания, но это не совсем верно, класс обслуживания прежде всего зависит от назначения задачи для клиента и связанного с этим SLA, а не от внутренних правил обработки, хотя одно с другим безусловно связано.

WIP-лимиты и вытягивание – ограничиваем незавершенную работу.

Основными характеристиками сервиса является мощность потока задач, которые он обрабатывает и скорость прохождения отдельных задач через сервис. Как учит теория ограничений Голдратта, для высокой скорости прохождения задач необходимо ограничить количество незавершенной работы. Для этого в Kanban есть механизм WIP-лимитов, которые ограничивают незавершенную работу. При этом используется разные виды лимитов: на человека, на задачу в целом, на классы обслуживания, на этапы работ. Отметим, что в случае обычного производства ограничением является какие-то конкретные этапы обработки. А в IT из-за высокой неопределенности, связанной с исполнением задачи и длинного хвоста распределения вероятности выполнения, мы, как правило, не можем уверенно выделить этапы, являющиеся ограничениями. Поэтому WIP-лимиты устанавливаются для всех этапов.

WIP-лимит служит ограничением не только числа задач, находящихся в работе на конкретной фазе, но и для тех, которые уже готовы для передачи на следующий этап. В этом и состоит суть вытягивания: задача закреплена за фазой исполнения до тех пор, пока на следующей фазе не освободиться для нее место. Таким образом, возможна ситуация, когда завершив очередную задачу сотрудник не может взять следующую, потому что сработало ограничение лимита. И в этот момент возникает вопрос: а что ему делать? Ответы могут быть разными: «отдохнуть и выспаться», «помочь другим», «посмотреть, что можно сделать в других этапах», «почитать книгу». Важно не брать задачу сверх лимита, увеличивая этим незавершенную работу и нарушая, таким образом, производительность Kanban-системы. Теория ограничений говорит: простои сотрудников не ведут к деградации сервиса. Отметим, что переход к вытягиванию и WIP-лимитам поощряет или даже вводит культуру помощи. Сотрудники учатся видеть потенциально узкие места, в которых скапливаются готовые задачи, которые невозможно продвинуться, потому что на следующих этапах образовалось бутылочное горлышко, и помогать в его разгребании. На статусе у доски разбор идет не по сотрудникам, а по задачам справа налево, и следует обращать особое внимание на те зоны, в которых бутылочное горлышко может возникнуть. А еще такой разбор привносит культуру завершения: начиная с задач, которые продвинулись дальше и уже получили больше незавершенной работы, мы даем им больше внимания, фокусируясь на завершении начатого. И, наконец, формируется культура управления через структурирование работы, а не людей, при этом предполагается, что люди сами соорганизуются вокруг работы, которую им необходимо выполнить. Во время перехода к Kanban это делает коуч, а постепенно навык получает вся команда. И таким образом культура сотрудничества, фокуса на завершении задач (ориентированность на клиента) и другие ценности Kanban прорастают в команде. Так же ценностях и культуре Kanban есть