Переход к вытягивающей системе выполняется не сразу. WIP-лимиты вводят постепенно, анализируя изменения, к которым их изменение привело для обработки потока задач. И не существует никакой формулы, которая бы позволила вычислить «правильные лимиты» в зависимости от команды: многое зависит именно от конкретного потока задач, а он индивидуален.

Один из простейших лимитов – число незавершенных задач, которые могут быть в ответственности у одного человека. Этот лимит не связан с этапами работ, а призван ограничить незавершенные работы, возникающие из-за внешних согласований. Сотрудник взял задачу в работу, что-то сделал, у него возник какой-то вопрос, он написал письмо – и взял следующую задачу. Когда он так поступил пять раз, то смысл от небольшой начатой работы окончательно потерян. При этом психологически взять следующую ожидающую задачу – гораздо проще, чем разбираться с возникшим затруднением.

Если такие ситуации регулярно возникают и являются типичными, то команда превращается в «отдел ждунов», и это сигнал ситуации, когда никакие внутренние реорганизации не смогут принципиально изменить ситуации. Стоит задуматься о перестройке работы, например, исключении лишних согласований со смежниками или руководством. Сила Kanban-системы в том, что она позволяет увидеть такие ситуации и оценить потери от лишних согласований, а также реальные риски их отсутствия: сколь часто возникают ситуации, когда на согласовании задача была изменена. Алексей Пименов в упомянутом выше докладе рассказывал, что у него было много кейсов, когда согласование занимает 30—50% от времени реализации, и отделу принимать решения без согласования получалось ускорить процесс в полтора раза.

Отдельно стоит сказать про буферную зону входных задач. Для начала можно его не ограничивать, наблюдая за пополнением. И начать регулярно проводить процедуру оценки актуальности задач в буфере: очень часто срочные задачи перестают быть срочными, а не выполненные становятся не актуальными, и нет никакого смысла сохранять их в буфере. И уже после этого вводить ограничения.

Начинать здесь стоит со срочных задач, и не только в буфере, а в целом на обработке, потому что практика показывает, что большое количество срочных задач, которых никто не учитывает, является основной причиной нарушения регулярной работы. Может показаться, что ограничение на срочные задачи – не реалистичное, потому что они часто выполняются по прямому поручениями руководства. Однако, если контролировать их и объяснять, что реально такое количество задач срочно выполнено точно не будет, и надо поставить реальные приоритеты, то получается конструктивный диалог. Практика показывает, что достаточно часто срочность оказывается ситуативной и теряет актуальность, а руководство забывает ее отменить. При этом выполнение в «пожарном режиме» того, что оказалось не нужным является очень сильным демотиватором. Отметим, что выполнение задач, которая стала не актуальной – один из примеров лишней работы, muda в lean.

Отдельно стоит сказать про вытягивание, то есть запуск в работу задач, имеющих фиксированную дату завершения, например, связанных с подготовкой к каким-либо праздникам или датам изменениям нормативных документов. Эмпирическое правило, о котором говорит Андерсон в своей книге, состоит в том, что их следует запускать в работу как можно позже, однако с учетом разумной оценки времени выполнения и определенного резерва времени. Потому что опыт говорит, что чем ближе к дате – тем выше определенность, касающаяся содержания задачи, включая работу смежников. Впрочем, на практике применить это правило довольно сложно, что знают все, кто готовился к экзаменам. Подготовка заранее не имеет особого смысла – ты забудешь выученное. Но вот оценить адекватно время подготовки сложно, в результате последняя ночь перед экзаменом часто проходит вовсе не так, как хотелось бы. Зато это будет одна ночь, а не нервная неделя – время аврала сокращается.