Можно доказать выгоды за счет увеличения количества позиций в чеке. Если раньше покупатели брали только мясо, а специи не брали (потому что их не было), теперь они будут покупать комплектом. Такое дополняющее предложение увеличивает средний чек.

Если товар позволяет повысить наценку, это тоже может стать сильным аргументом. Например, в категории есть только известные бренды, на которые нельзя установить высокую маржу, потому что их мониторят покупатели. Вы предлагаете нишевой товар, который не подлежит мониторингу, и на него можно установить двойную наценку. В результате закупщик зарабатывает не 50 рублей с единицы товара, а 100. При продаже 100 штук это даёт ощутимый дополнительный доход.

Таким образом, аргументируя своё предложение, важно не просто заявлять о росте продаж, а детально объяснять, за счёт каких механизмов это произойдёт и какие выгоды получит закупщик.

По результатам оценки ситуации на полке поставщик на уровне SKU должен рассказать:

Какую задачу решит предлагаемый товар

За счет чего будет решена задача (какой механизм получения дополнительной выгоды)

Почему выгода будет выше, чем та, которую приносят представленные в категории товары.

Для успешной работы с закупщиком необходимо понимать, как он ставит задачи, оценивает альтернативы, какие показатели для него важны. Все эти аспекты формируют основу для подготовки ценностного предложения. Если личные цели и поставленные руководством задачи узнать достаточно сложно, то системы мотивации в разных сетях достаточно похожи.

Чтобы эффективнее выстраивать переговоры, стоит учитывать, как формируется доход закупщика. Как правило, его система мотивации состоит из четырёх частей: оклад, бонус, премия за выполнение задач и механизмы демотивации за ошибки или невыполнение планов. Чаще всего в качестве ключевых KPI используется:

· Товарооборот

· Доход

· Наценка (Маржинальность)

· Полный доход (доход + бонусы)

· Структура запасов (общая стоимость, оборачиваемость и т.д.)

· Уровень потерь.

Но, как я уже не раз писал, не каждый поставщик может оказать существенное влияние на эти показатели. Закупщик анализирует, насколько ваши аргументы повлияют на его доход. Если вы говорите, что ваш товар увеличит трафик на 2%, он может решить, что это несущественно. Если эффект на его бонусы минимальный, он просто откажется от вашего предложения. Поэтому лучше ориентироваться не на общий рост, а на конкретные задачи сети или личные интересы закупщика.

Следующий важный момент, на который необходимо обратить внимание при подготовке к переговорам – понять, какие задачи закупщика решает предложение поставщика. В зависимости от ситуации и важности для закупщика есть три типа задач:

1. Срочные задачи закупщика– критические вопросы, требующие немедленного решения закупщиком. Например, срочная замена поставщика или необходимость закрытия дефицита. В этой ситуации инициатива решения вопроса исходит от закупщика, он заинтересован в решении и поэтому переговоры пройдут максимально комфортно для поставщика. В такой ситуации как правило обсуждают не финансовые вопросы, а сроки решения задачи.

2. Плановые переговоры – регулярные ротации ассортимента, пересмотр контрактов, стратегические решения. В такой ситуации переговоры запланированы, ситуация не носит экстремальный характер и закупщик и поставщик не торопясь обсуждают коммерческие условия сотрудничества.

3. Переговоры по инициативе поставщика – ситуация, когда сеть не испытывает потребности в изменении ассортимента. В таких случаях поставщику приходится долго убеждать закупщика в необходимости работы с новым товаром. Поэтому, если производитель планирует ввести в торговую сеть новые товары, он должен постараться сделать так, чтобы сеть оказалась в ситуации решения срочных задач или, как минимум, плановых переговоров, а предложенное решение соответствовало стандартам решения задачи.