Например, сеть универмагов «Wal–Mart» ежедневно обобщает информацию о своих запасах и дневных продажах, и эта информация открыта для всех ее поставщиков, которые уже сами решают – сколько единиц какого товара надо доставить в конкретный магазин этой торговой сети на следующий день. Компания «Dell Computer» собирает компьютер только после получения заказа. Уже в 1999 г. эта стратегия сократила в этой компании срок хранения запасов готовой продукции со среднеотраслевого показателя в 60—70 дней до 6 дней. Поэтому не только крупным, но даже мелким фирмам для выживания на рынке придется научиться выполнять и мелкие заказы с точностью до часа или в течение суток.

Современный этап развития бизнеса меняет многие из закономерностей, которые по инерции описываются во всех учебниках по экономической теории. Так, экономическая теория постулирует, что при росте масштабов производства – если не происходит синхронного роста масштабов использования всех производственных ресурсов – отдача от уже вовлеченных ресурсов при росте масштабов производства начинает постепенно падать. Естественным следствием действия закона убывающей отдачи являлось то, что рост компаний имел некоторые пределы. Достигнув неких пределов, отдача от дополнительных вложений капитала начинала снижаться. Это происходило в силу ряда причин (рис. 19–1).

Рис. 19-1. Информатизация как причина изменения основ формирования маркетинговой стратегии фирмы

Первая – фундаментальная и общая для компаний любого размера – состоит в том, что в силу ограниченности всех обычных производственных ресурсов и их разной эффективности расширение масштабов производства обычно ведет к вовлечению в него все менее эффективных ресурсов, что ведет к падающей отдаче на капитал.

Вторая причина состоит в том, что раньше компания, становясь очень крупной, непременно сталкивалась с проблемой чрезмерной бюрократизации менеджмента (об этом хорошо рассказано, например, в книгах, посвященных истории кризиса в компании IBM). Возникновение слишком многих уровней принятия решений имело своим следствием падение эффективности принятия решений в силу растущего значения оппортунистического поведения[8] все большего числа менеджеров различных уровней иерархии.

Третья причина – в крупных компаниях, в силу их размеров, решения принимаются слишком медленно, что уподобляет такие компании динозаврам, не способным быстро развернуться, чтобы встретить нового врага. В итоге такие компании ведут слишком инерционную маркетинговую политику и с большим опозданием реагируют на новые тенденции, теряя в итоге свои конкурентные позиции. Классическим примером является все та же компания IBM, «проспавшая» рынок персональных компьютеров из–за того, что она инерционно была ориентирована на огромный рынок корпоративных вычислительных центров и больших компьютеров для таких центров.

Четвертая причина неэффективности особо крупных компаний обычно связана с возникающей в них склонностью к консерватизму и следованию «проверенным курсом». Вследствие этого крупные корпорации очень часто начинают проводить политику уклонения от риска инноваций, стремясь минимизировать потери от внедрения тех новых товаров, рыночная перспектива которых была достаточно туманна.

В итоге раньше получалось, что дополнительные инвестиции в такие «состоявшиеся» крупные компании оказывались чем дальше, тем менее эффективными, хотя собственно оборудование могло закупаться вполне современное. Но ведь эффективность компании в большей мере определяется не возрастом оборудования, а квалификацией, мотивированностью и динамичностью ее топ–менеджеров.