2. Начнете понимать язык, на котором разговаривают финансисты, инвесторы и лидеры рынка. Такие слова, как EBITDA, «ликвидность», «платежеспособность», станут для вас простыми и понятными.

3. Вы почувствуете, что взяли бизнес под контроль и теперь понимаете причины и следствия тех или иных явлений.

4. Будете легко и уверенно принимать решения в нестабильном мире, опираясь на твердый фундамент – цифры.

5. И самое главное: вы сможете сфокусировать усилия на тех 20 % действий, которые приносят 80 % результата, и будете точно знать, что делать в первую очередь, а что можно оставить «на потом».

Освоение финансов бизнеса – это как поход в лес по грибы да по ягоды. У вас есть цель, вы ходите, смотрите под ноги, собираете «добычу» в лукошко. В вас просыпается соревновательный инстинкт, и вы хотите собрать больше, чем ваши друзья. Но в какой-то момент так погружаетесь в операционку процесс, что совершенно теряетесь и не знаете ни где находитесь, ни куда идти дальше. Вам нужна помощь специалиста или необходимые знания, а чаще всего – и то и другое.

Я застала то время, когда в школах еще были кружки ориентирования на местности и проводились Дни здоровья. Средние и старшие классы шли в рощу и искали «клад», по карте ориентируясь на местности. Что было самым важным в этих мероприятиях? Наличие карты и компаса. И, конечно, умение ими пользоваться. Причем, чтобы выбраться из леса, достаточно было всего лишь выбрать направление и идти по стрелке, никуда не сворачивая.

Помните финальную сцену фильма «На солнце вдоль рядов кукурузы»[1], снятого на основе реальных событий? Во время эвакуации людей стюард взял громкоговоритель, встал на возвышение и, обозревая всю картину, давал точные указания пассажирам, куда идти, чтобы выйти к спасателям. Я уж не говорю о том, что в сложных условиях пилот посадил самолет без жертв исключительно благодаря навыку уверенно ориентироваться в показаниях приборов.

Да, в бизнесе всегда что-то идет не так, как запланировано. Гипотезы не «выстреливают», конкуренты оказываются прозорливее, а контрагенты ведут себя недобросовестно. Но успеха добиваются именно те, кто не сдается. Цифры – это то, на что можно опереться в любой непонятной ситуации.

Открыв любую книгу по экономической теории, большинство предпринимателей, скорее всего, тут же ее закроют и отложат идею разобраться с финансами куда-нибудь «на потом». Предприниматели привыкли предпринимать, а не читать «талмуды» с теоретическими выкладками. Именно поэтому в своей книге я фокусирую внимание на главном и объясняю, какую измеряемую пользу может принести контроль финансов.

Начинаем погружение.

Работа с клиентами помогла мне вывести главный принцип формирования отчетов. Звучит он так: лучше приблизительно, но сейчас, чем идеально, но потом.

Когда к настройке управленческого учета подключаются бухгалтеры, часто от них бывает трудно добиться предоставления нужных данных. И это нормально: их учили, что всё должно быть «копейка в копейку». В управленческом учете даже приблизительное понимание суммы помогает быстро принять верное решение.

Например, приходя в новую компанию, я задаю вопрос: «Сколько вам должны клиенты?» (Зачастую этот показатель регулярно не отслеживается.) Спустя полчаса руководитель отдела продаж, проанализировав данные об отгрузке, отвечает: «Около девяти миллионов рублей». Затем бухгалтер две недели составляет акты сверки и уточняет: «9 112 354 рубля». За это время тот же руководитель отдела продаж проводит переговоры с должниками и снижает сумму долга вдвое, а акты сверки с некоторыми контрагентами теряют свою актуальность ко дню предоставления данных.