Я заметила, что многие ставят перед своими компаниями маленькие, скромные цели. Что тому причиной, почему Вы не рассчитываете на большее?

Причина первая – не доработаны те аспекты, о которых я писала выше, Вы не нашли ответ на вопрос как зарабатывать деньги.

Вторая причина – психологический барьер, самовнушенные установки на заниженный результат. Вы наверняка замечали, что часто «продажники», заработав определенную сумму, не прикладывают дальше сверхусилий для лучшего результата. Вы поднимаете им процент, но это не приносит эффекта, так как часто продавцы ориентируются только на определенную сумму, которую они должны заработать.

Когда продавец достиг поставленной цифры заработка, то часто, сам того не осознавая, он снижает темп «закрытия» сделок. Таким образом, если Вы хотите больше продаж, то меняйте мышление «продажника». Впрочем, это уже тема для отдельного разговора.

Так вот, к чему это я? А к тому, что у Вас, может быть, тоже есть психологический барьер – Вы ставите цели исходя из доходов прошлых периодов, «прошлой» производительности труда и «прошлого» опыта ведения бизнеса. Этот психологический барьер мешает Вам понять, каких масштабов Ваш бизнес может достичь в действительности!

Что же делать? Как снять это препятствие? Прежде всего, окружите себя группой успешных людей – так Вы преодолеете психологические барьеры и все самоограничивающие внутренние установки.

Вы увидите, что есть другие предприниматели, которые ожидают больше от себя и от своего бизнеса. Благодаря им Вы поймете, как может развиваться бизнес, если поднять свою планку ожиданий. Научитесь распознавать собственные психологические барьеры и устранять их, найдя ту питательную среду среди успешных, наглых и дерзких в хорошем смысле слова деловых людей.

Итак, Вы поставили ключевую цель компании на ближайшие шесть (три или 12) месяцев. Далее переходите к задачам – какие конкретные действия Вы будете осуществлять для их достижения? Раскидывайте эти задачи на каждое подразделение, установите сроки, ответственных исполнителей и т. д.

Таким образом, на данном этапе Вы определяете, что должно сделать каждое подразделение для достижения стратегических целей компании, тесно сотрудничаете с их руководителями: в результате у каждого отдела появляются собственные управленческие цели. После этого общие цели подразделения конкретизируются для отдельных сотрудников: руководители устанавливают им плановые личные показатели, соотнесенные с целями всего предприятия.

Таким образом, стратегию можно реализовать, если «перевести» ее в конкретные цели. Их, в свою очередь, можно достигнуть, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели. Они говорят управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он действует в настоящий момент.

Теперь все Ваши сотрудники знают, что надо делать и, главное, зачем. А значит, уже есть шанс на проявление ими ответственности и инициативы!

Мы рассмотрели самый простой вариант проработки «ближнего горизонта». Если вы заинтересовались возможностью изучить этот этап более конкретно и основательно – замечательно: тогда следующая часть главы для Вас!

Для этой цели мы возьмем за основу технологию BSC (Balanced Scorecard), но слегка ее упростим. Это позволит увязать долгосрочные цели с оперативной деятельностью и текущими обязательствами компании.

Для начала давайте вернемся к первоисточнику, и выясним, что же скрывается за этой аббревиатурой, познакомившись с ее общим определением.

BSC (Balanced Scorecard) – это система управления компанией, позволяющая планомерно реализовывать стратегические планы компании, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии на основе ключевых показателей эффективности деятельности.