Наконец, третий аспект – смириться с мыслью о том, что руководитель всегда некомпетентен.

Это часто случается с хорошими специалистами. Если человек отлично справлялся со своей работой и вдруг сам стал руководителем, то в новой должности он поначалу некомпетентен. Он знает, как быть хорошим сотрудником, но не менеджером. Он привык думать, что ему в работе все известно, но в новой должности старые компетенции ничего не значат, необходимо вырабатывать новые.

В лучшем случае такой человек соберется с силами, оценит ситуацию и обзаведется новыми навыками и знаниями. Но если ему удастся стать еще и эффективным руководителем, то ему обязательно дадут коллектив побольше – и он снова станет некомпетентным.

Парадокс, но чем лучше человек справляется со своей работой, тем больше новых, еще неизведанных, горизонтов ему открывается. И их постоянно нужно осваивать, нарабатывая новые навыки и усваивая новые знания. Момент, в который руководитель сталкивается с новыми условиями для работы, называется «управленческой ямой», или «управленческим разрывом». При активном карьерном росте он присутствует постоянно, поэтому руководитель и остается условно некомпетентным, хотя и показывает отличные результаты.

К примеру, у вас в подчинении было 3 человека, а затем стало 10. С какими сложностями вы столкнетесь? Коллектив из 10 человек уже неоднороден, он разбивается на подгруппы, между людьми может возникать недопонимание. В этот момент руководителю пора осваивать тайм-менеджмент, управление проектами и конфликтами.

А потом вместо 10 сотрудников руководителю доверяют 50. А коллектив из 50 человек требует иных навыков: умение работать с командой, ставить задачи, делегировать, понимать стратегию развития компании, контролировать людей. Руководитель становится «главным над главными». Из полусотни людей нужно сформировать группы по 5–10 человек, в каждой из которых будет назначен свой менеджер, и именно их работу необходимо будет отслеживать.

Руководить людьми, которые сами руководят людьми, – это отдельный сложный навык. А ведь мы пока говорим только об одном из аспектов работы (собственно управлении). А у руководителя их будет множество, особенно если он уже находится в позиции топ-менеджера.

Чем лучше вы будете справляться, тем более сложные задачи будут вставать перед вами в будущем. Здесь я вновь хочу подчеркнуть критическую важность постоянного обучения – оно позволяет сокращать «управленческий разрыв» и двигать и себя, и компанию вперед. Это сложно, но интересно. И денежно.

Теперь, когда вы знаете основные аспекты «хорошего» руководителя и настроились на действия, можно переходить к непосредственным задачам. Вы все еще сидите в воображаемом (а может, и нет, смотря где вас застал наш разговор через книгу) кресле руководителя, ваше сердце уже полно решимости, но что делать, пока совершенно неясно.

Эта глава обозначена как «День 0». Почему? Потому что сегодня вы только принимаете свои обязанности. Еще рано переходить к управлению, активным действиям. Вам нужно осмотреться, понять, что происходит вокруг.

Задача первая (со звездочкой) – ознакомиться с регламентами компании. Однако будем реалистами: регламенты есть далеко не везде. Подробнее об этом будет в другой главе, но, говоря о задачах новоиспеченного руководителя в первый день, их нельзя не упомянуть. Если в компании есть хорошо прописанный регламент, ваши задачи по адаптации к новому рабочему месту будут существенно проще.