В качестве напутствия хочу привести слоган, который в свое время меня очень вдохновил:

«Любой может стать любым!»

Все зависит только от личного желания и умения взять на себя ответственность за изменения к лучшему. Главным следствием после прочтения моей книги будет действие. Не инсайты, не снизошедшие откровения, а действия, которые приведут вас к результату. Большинство людей только размышляют – станьте тем, кто начнет действовать!

Итак, представим, что вы только что стали руководителем. Это ваш первый день, вы приходите на новое рабочее место – вам, конечно, теперь положен свой кабинет, – садитесь в кресло и начинаете думать. О чем?

Как мне стать хорошим руководителем?

Вот тут вы и попались! Смиритесь с тем, что хорошим руководителем вы не станете никогда. И если именно за этим знанием вы обратились к моей книге – смело закройте ее и поставьте обратно на полку. Тут не будет никаких советов для «хороших» руководителей.

Но, покуда вы еще здесь, позвольте объясниться: дело в том, что само определение «хороший» слишком размыто, чтобы пытаться ему соответствовать. Сотрудники назовут «хорошим» того руководителя, который им удобен: нетребователен, безотказен и, в общем-то, не строг. Высшее руководство назовет «хорошим» руководителя, который успешно выполняет все поставленные перед ним задачи. При этом результативный сотрудник вполне может оказаться тираном, которого проклинает весь коллектив.

Как же в таком случае понимать это определение? Я сам, как руководитель, выделяю три аспекта, по которым сужу о результативности работы своих коллег.

Первый аспект – это сохранение баланса между здоровой рабочей атмосферой в коллективе и результатами его деятельности.

Важно, чтобы работа строилась без перегибов и ущерба в ту или иную сторону. На практике ущерб всегда есть: идя на уступки конкретному сотруднику, руководитель жертвует результатом, а выжимая из коллектива все соки перед дедлайном по важной задаче, наверняка навлечет на себя недовольство сотрудников.

Искусство сохранения баланса состоит в том, чтобы не бояться того или иного ущерба и взять на себя ответственность за его устранение. Выплатить премии после тяжелого периода, поговорить с коллективом для прояснения ситуации или же поднять результативность команды, стимулируя людей к работе в зависимости от возможностей и обстоятельств.

Второй аспект – руководитель должен обладать внутренней уверенностью в том, что все, что он делает, он делает правильно.

Это важное качество любого лидера. Если лидер колеблется, то команда не знает, куда идти, и пускается вразброд. Разумеется, оглядываясь назад, любой руководитель видит множество ошибок в принятых решениях, может, даже в поставленных целях и методах их достижения. Но в момент принятия этого решения он должен исходить из разумных предпосылок и не сомневаться в правильности своих действий.

Анализируя допущенные ошибки, важно держать в уме, что они не делают руководителя плохим. Они делают его опытным. Поэтому, если что-то не получается, не нужно вешать нос. Вы просто нашли способ решения проблемы, который оказался нерабочим.

Если ошибки руководителя приводят к убыткам компании, лучшее, что он может сделать, – это понять, какие именно действия привели к такому результату, запомнить и больше так не делать.

Не следует относиться к себе чересчур критично. Примите как факт, что вы – руководитель, работающий на благо компании и коллектива. А оценку результатов своей работы оставьте для вышестоящего руководства – скорее всего, они сделают это в соответствии с объективными параметрами (т. н. KPI, речь о которых пойдет далее). Это и станет главным критерием оценки вашего труда.