Понимание установок нашего мышления может быть очень важной отправной точкой – именно об этом писала Кэрол Дуэк в своей классической работе. Но никто не живет в вакууме, и одно из самых удивительных открытий нашего исследования состоит в том, что люди существуют в континууме, следуя за предсказуемыми, различимыми сигналами. Именно поэтому оценки мышления, направленные на определение «единственно верного образа мыслей», часто не достигают цели.

Окружающая нас культура оказывает наибольшее влияние на наши убеждения, мотивацию и поведение. Эта культура мышления существует на групповом и организационном уровне.

Культура мышления настолько сильна, что может фактически блокировать установку человека на рост. Но когда лидеры сосредоточиваются на развитии личности, то почти всегда упускают из виду влияние на нее созданной ими культуры мышления. А порой даже не осознают этого!

Сэди Линкольн, основатель и генеральный директор Barre3[8], считала, что ее бизнес в сфере фитнеса основан на мышлении роста, и тщательно работала над имиджем идеального лидера, которому все по плечу. Однако проведенный в компании глобальный анонимный опрос в один момент разрушил иллюзию. «Я действительно пыталась играть именно эту роль, что далеко не всегда было так уж просто, – признается Линкольн. – Я не осознавала, что создала культуру совершенства. А в результате мы утратили искренность, доверие и способность к совместным изменениям».

Перфекционизм – одна из составляющих культуры фиксированного мышления. В среде, где требовался безупречный результат (какой и показывал руководящий состав), сотрудники не испытывали воодушевления и не стремились как можно быстрее приступить к выполнению задач, а чувствовали себя демотивированными. Это и есть культура мышления в действии. Сэди Линкольн, как очень внимательного руководителя, потрясло, что вместо культуры роста она невольно создала культуру гениев. Во всяком случае, именно об этом свидетельствовали политика, практика и нормы поведения, принятые в организации.

Линкольн осознала, что ей и ее команде придется пересмотреть корпоративную культуру, начав с переосмысления собственной роли в создании токсичной среды. (Мы поговорим о том, как это удалось, в главе 11.) Это было крайне тяжело и не прошло без последствий: «В непростое для нас время я лишилась многих членов команды», – призналась Линкольн журналу Marie Claire.

Некоторым, кто был ориентирован на достижение совершенства без усилий, оказалось тяжело видеть, как Линкольн открыто признает и принимает на себя все общие неудачи. Но оставшиеся в команде помогли построить новую культуру мышления, направленную на рост. Как сказала Линкольн в интервью Гаю Разу[9] (2020), уроки, усвоенные в это время, помогли ее команде успешно пережить пандемию COVID-19. Множеству других фитнес-компаний пришлось навсегда уйти с рынка, а Barre3 всего через несколько дней после закрытия филиалов по всей стране вновь заработала как онлайн-платформа для тренировок. Однако локдаун оказался лишь началом.

В ответ на движение BLM[10] Линкольн и ее команда вместе с экспертами спланировала решение вопросов, связанных со структурным расизмом, разнообразием, равенством и инклюзивностью, с которыми им приходилось иметь дело в бизнесе. Как говорила Линкольн в интервью Разу, «это был один из самых тяжелых, глубоких и наиважнейших моментов нашей истории в Barre3… Я белая женщина на руководящей должности с огромными преимуществами, и я [неосознанно] создала компанию лидеров, очень похожих на меня», включая владельцев франшиз и инструкторов.