Для меня это было отличным завершением нескольких месяцев напряженных телеконференций и ежедневных встреч с командой разработчиков состава стекла и представителей производства – даже во время моего отпуска с семьей в Колумбии. Я следовала за своей интуицией и здравым смыслом, потому что, как многим молодым менеджерам по всему миру, известно – не существует сборника правил, говорящих тебе, что и как нужно делать. Для меня и для многих таких же, как я, это был процесс обучения на ходу. Один за одним, я научилась складывать кирпичи так, чтобы в итоге получился прочный фундамент.
Однако, если вы справляетесь с конфликтами и столкновениями характеров ваших коллег, это не всегда означает, что вы идете на компромисс. Да, безусловно, было бы гораздо проще дать зеленый свет суперзвездам вашей группы и позволить им самим решать. Это было бы логичной наградой за их вклад в общее дело. Но это никоим образом не подпитывает культуру индивидуальной ответственности, наличие которой является критическим условием для доверия. И, так же как и «domestiques» – «дополнительные» члены велосипедной команды Tour de France, чьей непосредственной задачей является обеспечить попадание «звезды» на заветный пьедестал в конце изнурительного трехдневного заезда, – должны полностью доверять своему лидеру, чтобы добросовестно отдать ему всю свою силу во время подъемов по Альпам, так же и технологическая команда должна иметь доверие к своим коллегам, чтобы пойти за идеей, которая на первый взгляд кажется абсолютно безрассудной. Поэтому, как лидеры, мы должны требовать взаимного уважения и прививать культуру индивидуальной ответственности – начиная с самих себя и не допуская исключений. Самые светлые научные умы тоже способны на проявление высших форм этического поведения, так что, даже если процесс становится болезненным, не идите на компромисс.
С решением проблемы производства в технологическом отделе работу можно было считать оконченной. Однако, если бы мы остановились на достигнутом, наша конечная цель – создать среду, в которой инновации процветают и приносят свои плоды, – ускользнула бы от нас и, что не менее важно, изобретение Питера в частности и потенциал его карьеры в целом не смогли бы раскрыться в полной мере. Понимание своей роли в конфликте было для него не менее важным, чем поиск его решения. Именно в этот момент в игру вступает «гуру».
Его звали Даса, и я впервые встретилась с ним, когда он возглавил группу менеджеров на семинаре по оценке персонала по системе 360 градусов во время их ежегодной аттестации. Это был мой первый год работы в качестве менеджера, и вся полученная информация была для меня полезной, включая то, какой акцент он делал на понятии самоанализа. Я стала просить его о помощи в разрешении конфликта, сложившегося в группе. Имея за плечами степень доктора исторических наук Йельского университета и несколько лет опыта на факультете в Корнелле, он стал для меня незаменимым источником литературы по лидерской динамике на рабочем месте, повышению производительности труда, философии, психологии и прочему. Предпочтение он отдавал актуализации человеческого потенциала на рабочем месте, и хотя конфликтное регулирование не являлось его любимой темой, культивирование самосознания у лидеров и подчиненных являлось частью его работы.
Данная часть конфликтного регулирования, а конкретно проведение человека через процесс обретения самосознания, никогда не была простой. Или быстрой. Она требует проницательности, упорства и, что важнее всего, желания обрести самосознание. По сути своей, все начинается с принятия соглашения о том, что в процессе есть заинтересованность, затем проводится сбор информации по поведению человека и того, как оно влияет на других, после чего следует несколько коуч-сессий. Продолжительность такого взаимного сотрудничества определяется исключительно аппетитами самого человека. Я сама продолжала работу с Дасой в течение многих лет, даже после того, как поняла, что первое и главное качество, которым должен обладать лидер, – это самосознание. В случае Питера данные отношения были похожи на качели.