Совет – найти вражеских агентов и завербовать их в свой лагерь. Легко сказать, да не просто сделать. Это огромная тема для отдельной книги. Главное – это то, что чем раньше вы поймете кто друг, а кто враг, тем раньше вы сможете начать эффективную работу по управлению заинтересованными сторонами.
– Точки кристаллизации здравого смысла;
Лучше всего если драйвить процесс готов собственник бизнеса, это откроет вам нужные двери, хотя бы и формально. Дальше нужно искать соратников среди ТОПов и лиц принимающих решения.
Совет – даже если самый высокий босс не стал вашим драйвером, не отчаивайтесь, нужно постепенно создавать вокруг себя команду тех, кто здраво мыслит и готов идти с вам в одну сторону. Один в поле не воин, если не найдете единомышленников, то ваш карьерный конец близок. А дальше – это ваша харизма, умение убеждать людей и т. д.
Чего делать не нужно:
– «Не ломиться напролом или убей в себе иллюзии»;
Совет – не нужно думать, что вы такой крутой на белом коне и в белом плаще и все сразу вас послушают, услышат и будут делать так, как вы им скажете. Или подготовьте приказ, его завизирует самый Высокий Босс и все взлетит. Если будете так делать – провал обеспечен.
Будьте стратегом, смотрите на несколько шагов вперед и моделируйте сценарии поведения. Важна дипломатичность и настойчивость.
– ИСУП (Информационная Система Управления Проектами) – не КСУП (Корпоративная Система Управления Проектами);
Автоматизация хаоса приведет к автоматизированному хаосу.
Большая и самая распространенная ошибка – это когда внедрение корпоративной системы управления проектами (КСУП) подменяют внедрением информационной системы управления проектами (ИСУП).
Совет – сначала хоть как-то, поверхностно формализуйте процессы, а дальше уже думайте об автоматизации.
– Регламент – не панацея;
Советы:
Регламент должен создаваться коллегиально с участием всех заинтересованных лиц. Один вы, заперевшись в кабинке, написать работающий регламент не сможете, даже, если вам будет казаться, что все вы предусмотрели и сделали правильно.
Регламент не должен быть большим и сложным, в нем не должно быть воды. Иначе никто не поймет что делать, даже если пару раз прочитает и пройдет обучение.
Регламент – это только помощник в проблемных ситуациях, к которому можно и нужно апеллировать в критические моменты. Корпоративная культура проектного управления не сформируется автоматом после утверждения регламента, ее нужно культивировать системно и поэтапно.
ДЛЯ ЧЕГО?
Проектный офис – это инвестиционный и достаточно долгосрочный проект, это не быстрые деньги. Точка окупаемости не лежит в пределах нескольких месяцев.
Критерий успешности проектов – это выполнение в срок, в рамках запланированного бюджета, с соответствующим содержанием и качеством результата – это KPI Проектного офиса.
Корреляция с прибылью Компании можно мерить, например, по итогам года. Если прибыль увеличилась, то проекты дают глобальный и системный результат, при прочих равных.
Проектный офис – это не продающее подразделение, он не оказывает прямое влияние на прибыль. Увеличение прибыли должно быть следствием той трансформации, которая осуществляется по средствам проектов (оптимизация, регламентация и автоматизация). А проектные технологии помогают это сделать быстрее, дешевле и качественнее.
Не стоит ожидать мгновенного эффекта, к сожалению, переход от хаоса к порядку не происходит в момент. Как бы этого не хотелось. Порядок и системность – это результат кропотливой и планомерной работы.
Помните, что еще Стив Джобс говорил: «Нет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем людей, чтобы они говорили, что делать нам».