Осуществление основного контроля возложено на высшее руководство. Оно, в первую очередь, занимается распределением задач, людских и материальных ресурсов, но ежедневно не слишком жестко контролирует выполнение поставленных целей. При этом нормы культуры задачи не страдают от их нарушения. Такая политика работает, когда в организации все хорошо и идет по накатанному плану – ресурсы есть для всех. Однако как только ситуация меняется, то контроль со стороны руководства усиливается, а конкуренция за ресурсы в трудовом коллективе увеличивается.

Как правило, при таком раскладе мораль внутри коллектива начинает падать, сотрудники перестают получать удовольствие от рабочего процесса и, соответственно, начинают ставить личное спокойствие и выгоду выше организационной. По этой причине на первое место выдвигается необходимость в установке четких процедур и правил выполнения работы. Менеджеры в таком случае должны более жестко контролировать исполнение поставленной задачи. Исходя из такого положения вещей, культура задачи может превратиться в культуры власти или роли. Однако тогда это будет говорить о том, что либо функционирование предприятия происходит не «на высшем уровне», либо ресурсов недостаточно.

Многие менеджеры нижнего и среднего звена хотели бы работать в фирме с культурой задачи. Для современности это очень актуально, ведь подвижность и адаптивность в современном мире важны как никогда. Однако внедрить во все фирмы данный тип культуры не представляется возможным, так как идентичных организаций не существует и не для всех из них подходит культура задачи.

Менеджер в такой организации должен быть уверен в себе, даже сознавая, что его подчиненные намного компетентнее него в какой-либо сфере.

Каждый человек в команде организации с данным типом культуры должен осознавать, что его работа контролируется. Как правило, культура задачи предполагает наличие большого числа менеджеров среднего звена.

Образно культуру роли можно представить как древнегреческий храм. У него есть свои фундамент и основная часть – высший и низший уровни руководства. Колонны – это торговый и финансовый отделы. Управление регулируется верхушкой власти. Уровень стандартизации и формализации очень высок. Вся деятельность регулируется четкими процедурами и правилами.

Сила личности не имеет здесь значения, более того, приверженность какой-либо личности не одобряется. Предпочтение отдается силе положения. Для выполнения роли руководителя в организации выбирается соответствующий человек. Сила профессионализма ценится только там, где она нужна. Эффективность работы такой организации зависит от ответственности и рационального распределения трудовых заданий. Личности, как уже было сказано, особой роли не играют.

Стабильность во всех ее проявлениях (окружение, рынок) поддерживает организацию с культурой роли. «Жизнестойкость» продукта в таких условиях должна быть достаточно сильной.

Основные проблемы в ролевой культуре: плохая адаптивность к изменениям (вообще тяжело осознается необходимость изменений) и замедленная реакция на них.

В организациях с таким типом культуры стабильность производства стоит на первом месте по отношению к гибкости, а техническая компетентность важнее введения ноу-хау. Любое новшество воспринимается негативно или с недоверием.

Сотруднику этот тип культуры дает много интересных и хороших возможностей. Например, чувство защищенности, а в таких условиях служащий может стать хорошим профессионалом. Когда сотрудник – хороший исполнитель, то труды его поощряются в соответствии с существующей шкалой достижений и его местом в служебной иерархии (повышение по службе) внутри того сектора, где он задействован.