Система бухгалтерского финансового учета нацелена прежде всего на формирование финансовой отчетности организации. Информационные потребности управленческого персонала гораздо шире, и их призвана удовлетворить система управленческого учета.

В общем виде система управленческого учета представляет собой сбор, регистрацию и обобщение информации, необходимой руководству для принятия управленческих решений [26. С. 40]. При этом информация предоставляется в разрезе и с периодичностью, не свойственным для финансового учета.

Задачами системы управленческого учета являются:

− оперативный сбор и мониторинг информации с периодичностью, необходимой для целей управления;

− текущий анализ состояния отклонений от плана определенной номенклатуры показателей;

− представление информации, необходимой для принятия управленческих долгосрочных и оперативных решений;

− предоставление информации, необходимой для планирования деятельности предприятия.

Эффективная система управленческого учета предполагает учет не только на уровне предприятия в целом, но и на уровне отдельных функциональных и структурных подразделений [46].

Организационная структура предприятия определяет структуру центров ответственности, выделение которых является неотъемлемой частью построения системы управленческого учета в контроллинге [48].

В настоящее время различают три типа организационных структур.

1. Линейно-функциональная структура управления имеет строго установленную иерархию взаимоотношений и ответственности на постоянной основе. Данный тип организационной структуры характеризуется строгой подчиненностью сотрудников низшего звена управления руководителям высшего и передачей информации и команд преимущественно по вертикали. Следует отметить, что для подавляющего большинства российских организаций характерна именно такая структура управления.

2. Дивизиональная (холдинговая) структура встречается у предприятий, представляющих собой группу относительно самостоятельных подразделений, объединенных общим финансовым руководством и (чаще всего) отношениями собственности. Высшее руководство такого предприятия (холдинга) занимается стратегическим планированием и централизованным распределением ресурсов, а также контролирует достижение подразделениями поставленных перед ними целей. Входящие в холдинг подразделения (сегменты, дивизионы) самостоятельно разрабатывают оперативные планы и несут ответственность за их выполнение.

3. Матричная структура также характеризуется относительной самостоятельностью подразделений в осуществлении своих задач. При этом обладатели определенной профессии выполняют свои функции лишь на временной основе, на срок отдельного проекта и легко «перемещаются» между подразделениями, образуя единый рынок труда функциональных групп. Такая организационная структура более характерна для предприятий консалтинговых, аудиторских услуг и др.

Исходя из организационной структуры компании, отдел контроллинга формирует структуру центров ответственности. Центр ответственности (ЦО) – это сегмент (подразделение, группа подразделений, продукт и др.) компании, возглавляемый менеджером, обладающим делегированными полномочиями и отвечающим за результаты работы этого сегмента.

Как правило, выделение центров ответственности происходит исходя из того, какой показатель может контролировать данный сегмент. Поскольку в коммерческих организациях целевые показатели носят финансовый характер, то система бюджетирования в них строится по центрам финансовой ответственности.