Вторым допущением было утверждение, что после достижения преимущества оно остается устойчивым. После завоевания твердой позиции в отрасли компаниям предлагали заниматься оптимизацией своего персонала, активов и систем и решать эту задачу на основе достигнутых преимуществ. В мире устойчивого преимущества в полной мере обосновано продвигать людей, способных хорошо управлять крупным бизнесом, работать с большей эффективностью, решительно сокращать затраты системы и другим способом закреплять преимущество. Управленческие структуры, направлявшие ресурсы и умелых специалистов на ключевые составляющие основного бизнеса, которые часто называют «стратегическими бизнес-единицами», добивались, как считалось, высоких показателей. Здесь основным было предположение, что вы можете оптимизировать свои системы и процессы и сделать это с учетом набора устойчивых преимуществ.

И действительно можно привести примеры преимуществ, которые могут быть устойчивыми даже в наши дни. Капитализация благодаря прочным отношениям с клиентами, производство очень сложных видов оборудования, таких как самолеты, управление шахтой и продажа предметов первой необходимости, вроде продуктов питания, – все это ситуации, в которых некоторые компании могут использовать свои преимущества в течение определенного времени. Но во все большем числе секторов и во все большем числе видов бизнеса положение дел перестает быть таким, как в прошлом. Музыкальная сфера, высокие технологии, туристический бизнес, сфера коммуникаций, рынок электроники и бытовой техники, автомобильный бизнес и даже сфера образования сейчас сталкиваются с ситуациями, когда преимущества очень быстро копируются, технологии меняются, а потребители ищут другие альтернативы, из-за чего последующие события происходят с учетом влияния этих факторов.

Допущение о возможности получения устойчивого преимущества также способствует повышенному вниманию стабильности, что может быть смертельным для бизнеса. Результаты моих исследований свидетельствуют, что ситуация, при которой стабильность считается нормальным состоянием, а «изменения» воспринимаются как нечто аномальное, на самом деле вывернута наизнанку. В очень динамичной конкурентной среде самым опасным состоянием является именно стабильность, а не перемены.

Только подумайте: презумпция стабильности порождает в целом неправильные рефлексы. Она предоставляет возможность направить силы на создание новых бизнес-моделей, аналогичных уже существующей. Из-за этого люди зацикливаются на рутинных вещах и мыслят шаблонно. Она создает условия для возникновения в организации борьбы за сферы влияния и появления в ней окостенелых структур. Презумпция стабильности подавляет инновации. Она, как правило, вызывает «негативные» реакции на предложения и не способствует активной подготовке к совершению следующего стратегического по значимости шага. Из-за этого «управление изменениями» следует рассматривать как вид деятельности, выходящий за рамки привычного, требующий особого внимания, профессиональной подготовки специалистов и целенаправленного выделения ресурсов. Поиск в Google термина «управление изменениями» дал 21 600 000 ссылок, т. е. он упоминается в найденных материалах более 21 млн раз.

Предпочтение, отдаваемое устойчивости и стабильности, означает, что многие серьезные перемены происходят в условиях, когда часть руководителей бизнеса отрицает, что эти изменения могут оказать на них пагубное влияние. Рассмотрим реакцию руководителей из Research In Motion (материнская компания по производству беспроводных ручных устройств