Однако сейчас, спустя всего пять лет, эта компания находится в огромной опасности: она на грани выживания, поскольку множество предложенных ею новых продуктов на рынке не привлекли большого внимания потребителей, число покупателей неуклонно сокращается, в обслуживании клиентов все чаще случаются сбои, а акционеры открыто выступают против политики, проводимой руководством компании. Из-за этого руководители были заменены. Но при всем при этом корпоративным пользователям продукция компании нравилась настолько, что любые просьбы о замене BlackBerries вызывали у них чувство, сопоставимое с предложением ампутировать конечность. Что же случилось? Длинный послужной список достижений компании и относительно стабильные успехи привели к исчезновению амбиций: у компании пропало стремление очень активно искать новые возможности. А ведь потом, в условиях динамичных атак со стороны конкурентов, восстановить свои лидерские позиции очень трудно.

Такое «отрицающее» поведение типично для руководителей, и оно сохраняется до тех пор, пока не становится слишком поздно: кризисная ситуация разрастается и приходится «свистать всех наверх» в надежде спасти тонущую организацию. По этому поводу один из моих респондентов из крупной компании, выпускающей медицинское оборудование, у которого я брала интервью, отметил следующее: «Мы видели, что грядет кризис, но решили его проигнорировать, закрыли уши руками, чтобы ничего не слышать, и оставались в таком состоянии до тех пор, пока все ни стало настолько очевидным, что игнорировать происходящее больше было нельзя». Только после этого начинают мобилизоваться ресурсы, формироваться команды и возникает желание срочно исправить ситуацию, но к этому времени, к сожалению, часто бывает уже слишком поздно.

Вместо такого подхода нынешняя стратегия должна основываться на другом, новом, наборе допущений и приемов.

Где конкурировать: главное арены, а не отрасли

Прежде всего нам нужно пересмотреть наше допущение, что наиболее значимой конкурентной угрозой для организации является внутриотраслевое соперничество. Своими главными конкурентами компании считают другие компании, действующие в той же отрасли, т. е. те фирмы, которые предлагают продукты-субституты, способные заменить их продукцию. Так относиться к конкуренции довольно опасно. Ведь на все большем числе рынков мы видим отрасли, конкурирующие с другими отраслями, бизнес-модели, соперничающие с другими бизнес-моделями из той же отрасли, и возникающие как будто из ниоткуда совершенно новые категории продуктов. Особенно это характерно для тех рынков, которые оказались втянуты в цифровую революцию. Чтобы убедиться в этом, достаточно взглянуть на все более уменьшающийся ассортимент CD-дисков в вашем местном книжном магазине (если, конечно, неподалеку от вас еще есть местный книжный магазин), и тогда вы поймете, что я имею в виду. Например, репортер из Wall Street Journal недавно заметил, что если вы посмотрите на категории закупок у средней американской семьи, то увидите, что доля средств, выделяемых на приобретение автомобилей, одежды и услуг, развлечения и питание вне дома, все время снижается, причем в некоторых случаях эти сокращения достигают, если говорить в процентах, двузначных цифр.