Sony, RIM, Blockbuster, Circuit City. Список этих и им подобных компаний, в свое время очень известных, а сейчас либо вообще прекративших свое существование, либо переставших быть на первых ролях в бизнесе, очень длинный. Впрочем, их падение было предсказуемым. Оно стало следствием их политики, строившейся на основе концепции устойчивого конкурентного преимущества. Основная проблема, которая возникает в этом случае, объясняется тем, что глубоко укоренившиеся в компании структуры и системы, предназначенные для извлечения максимальной выгоды благодаря такому конкурентному преимуществу, становятся помехой, когда среда, в которой ведется бизнес, начинает требовать другого подхода – умения оперативно переходить с одной волны на другую, т. е. недолго пользоваться существующими возможностями. Чтобы успешно конкурировать в таких более динамично меняющихся и неопределенных условиях, необходимо действовать совсем по-другому.

Когда я только начинала работать в области стратегии, мы все руководствовались двумя основополагающими допущениями, которые для нас были такими же неоспоримыми, как проповеди Евангелия.

Первое формулировалось так: самым важным является отрасль. Нас учили, что отрасли состоят из относительно прочных и стабильных конкурирующих участников. Отсюда следовал очевидный вывод: выделите время и усилия, чтобы до конца разобраться с этими участниками, и тогда – вуаля – вы можете создать дорожную карту для ваших решений, которой, скорее всего, можно будет пользоваться в течение длительного времени. Из-за этого основной составляющей стратегии тогда была аналитика: поскольку отрасли, как считалось, были относительно стабильными, вы могли получить неплохой выигрыш, если развивали у себя аналитические способности, позволяющие выявлять отраслевые тренды и разрабатывать свою стратегию с их учетом. Это было время пятилетних планов. Главным допущением при их разработке была уверенность, что состояние мира через пять лет до некоторой степени понятно уже сегодня.

Например, традиционная модель сетевого телевидения в Соединенных Штатах была успешной на протяжении многих десятилетий: ограниченный и дорогой спектр этих сетевых услуг означал, что доминирующими на этом рынке, предлагающем телезрителям различные каналы, являются всего несколько участников (в данном случае крупных телевизионных компаний). Сохранению этой модели на протяжении многих лет способствовали и другие факторы, в том числе ограничения, связанные с географией, права на синдицирование, т. е. распространение подготовленных телепрограмм на территории страны, и рейтинги. Для рекламодателей это означало, что телевизионные каналы охватывали очень большие, массовые рынки. Однако за последние 30 лет ограничения, свойственные этой модели, были сняты. Так, кабельное телевидение устранило ограничение на число используемых каналов, что привело к фрагментации массового рынка. Аренда видеокассет позволила зрителям самим выбирать то, что они хотят смотреть. Возможность записывать программы и пропускать рекламные ролики помогла зрителям избавиться от навязчивой рекламы, от которой все устали. В последнее время взрывообразному увеличению числа каналов в значительной степени способствовал Интернет, благодаря чему возможности в области развлечений стали намного более широкими. Такое ослабление ограничений коренным образом подорвало бизнес-модель сетевого телевидения. Следует отметить и то, что самым важным фактором в ходе этих перемен была не столько конкуренция сетей друг с другом, сколько вторжение в эту сферу участников из других отраслей.