AG. Это швейцарская компания занималась оказанием языковых услуг. Она появилась в 1997 г., отпочковавшись от подразделения переводческих услуг в Swiss Bank Corporation и Zurich Financial Services. С тех пор масштабы ее бизнеса стремительно растут, особенно если учесть тот факт, что базовые технологии, применяемые для трех ее ключевых областей деятельности – написания текстов, редактирования и перевода, – за эти годы претерпели огромные изменения. Я спросила Дорис Албиссер, главного исполнительного директора компании, как она управляет человеческой составляющей их бизнес-модели и сменой технологий. В своем ответе Дорис подчеркнула важность непрерывного обучения, а также перемещения персонала в масштабах компании при изменении ее потребностей. В частности, она отметила профессиональную подготовку персонала, проводимую с учетом введения новой технологии – машинного перевода текстов, подкрепленного использованием баз данных с текстами. Хотя вначале их сотрудники сопротивлялись принятию нового подхода, в конце концов удалось добиться прорыва, что случилось, когда один из старших переводчиков фактически начал подготовку других.

Дело здесь в следующем: когда вы понимаете, что масштабные изменения, своего рода «тектонические движения земной коры», неизбежны, подготовка персонала, чтобы научить людей умело переходить от одного преимущества к другому, становится частью затрат на ведение бизнеса. Причем такой же важной частью, как оплата компанией счетов за электричество, чтобы у вас в помещениях продолжал гореть свет и компьютеры работали в обычном режиме. Инвестирование в людей, чтобы они могли оперативно менять курс, устраняет огромное число барьеров и предполагает смещение акцентов: если в прошлом речь шла всего лишь о способности распределять персонал по решаемым задачам, то теперь речь идет о формировании способности заниматься указанными переходами.

Стратегия и лидерство

В ходе нашего исследования мы столкнулись с одним интересным фактом – со стабильностью стратегических заявлений, с которыми выступают компании с нестандартно высоким темпом роста. А ведь анализируемые нами годы были очень беспокойными: крах «доткомовского» пузыря, трагедия 11 сентября 2001 г., прорывы глобальных пузырей в сферах кредитования и жилищного строительства, введение евро, войны в Ираке и Афганистане, взрывообразное распространение Интернета как средства торговли и Великая рецессия 2008 г. Тем не менее компаниям из нашей группы, кажется, во многом удалось избежать хаотического состояния, царившего за их границами. При знакомстве с материалами интервью с их руководителями видишь множество упоминаний об их немногочисленных, но ясных и четких стратегических приоритетах, о важности создания культуры и развития специалистов, а также об умелом использовании некоторых своих ключевых характеристик. Очень сильным фактором стабильности, проявляющим себя даже в разгар самых масштабных перемен, являются главный исполнительный директор и руководство высшего звена в целом.

Например, в Tsingtao Brewery, несмотря на внезапную смерть в 2001 г. их главного исполнительного директора, управлявшего компанией железной рукой, руководители, последовательно сменявшие его на высшем посту, продолжали руководствоваться сформулированной им стратегией международной экспансии. Тогдашний главный исполнительный директор испанской ACS в 1983 г., годе создания этой компании, заявил о намерении сделать ее самым прибыльным открытым акционерным обществом в Испании в сфере строительства. Сегодня эта стратегия продолжает оставаться главной и выражена в заявленной компанией цели – «быть лидером в проектах строительства дорог, гражданских сооружений и промышленных объектов».