Высшее руководство в этих компаниях по большей части также остается стабильным. Для всех десяти компаний, которые мы изучали, нынешний главный исполнительный руководитель был назначен на эту должность из «своих», т. е. до этого он уже работал в компании. В них не было ни «белых рыцарей»[4], ни спасителей, пришедших из других отраслей. Интересно отметить и другой факт, также согласующийся с выводами ряда исследователей, занимавшихся этими вопросами на протяжении многих лет: высшие должностные лица в целом ведут себя скромно. Разумеется, они пользуются в коллективе уважением, там признают их большой вклад в достигнутые успехи, и иногда о них упоминают в СМИ, но по большей части они не являются публичными фигурами. Конечно, здесь есть свое исключение – главный исполнительный директор ACS, громко заявивший о себе, когда приобрел мадридскую футбольную команду «Реал» и купил для нее очень дорогих иностранных игроков и специалистов. Все те пять главных исполнительных директоров, с которыми я имела удовольствие лично пообщаться, были неизменно сдержанными, учтивыми и внимательными к комментариям собеседников.
Стабильные отношения
Следует также отметить, что отношения между компаниями с нестандартно высоким ростом дохода и их клиентами и партнерами по экосистеме, как правило, также являются очень стабильными. FactSet гордится тем (и хвастается этим), что за последние десять лет коэффициент удержания ими клиентов составляет 95 %, а коэффициент удержания персонала, если судить по данным на их сайте, равен 90 %. Аналитики отмечают, что и у Infosys, и у Cognizant высокие показатели по удержанию клиентов (по результатам недавнего обследования, Cognizant добилась коэффициента удовлетворенности клиентов, равного 90 %, a Infosys при недавнем интервью с нами рассказала о коэффициенте удержания клиентов, составляющем 95 %). Indra Sistemas в своем ежегодном докладе отмечает, что «Indra считает своих поставщиков и научные учреждения, с которыми они сотрудничают, своими партнерами в создании стоимости и союзниками в области инноваций, а такое отношение накладывает на нас большую ответственность». Этот фактор подкрепляет один вывод, к которому мы пришли по результатам наших наблюдений: у компаний с нестандартно высоким ростом дохода стратегические сдвиги редко сопровождаются мучительно осуществляемыми изменениями, что свидетельствует о том, что они могут меняться эволюционным путем, когда их изменения происходят так, чтобы согласовать интересы клиентов и сервисных фирм, а не сталкивать их друг с другом.
Другие компании тоже усвоили ценность сохранения отношений. Интересно отметить, что они начали очень серьезно рассматривать вопрос о том, что делать со своими сотрудниками, которые занимались прежними, начавшими ослабевать преимуществами, и стали более продуманно управлять связанным с этим процессом. Нэнси Макинстри, главному исполнительному директору издательства Wolters Kluwer, часто пришлось сталкиваться с решением этой проблемы, когда компания совершала трудный переход от выпуска печатной продукции к производству цифровой продукции. Поэтому она специально подчеркнула, что основными факторами, обеспечивающими сохранение гибкости и одновременно персонала, для них стали передислокация с одного рынка на другой и проведение переподготовки сотрудников.