При таком подходе возникает много опасностей. Во-первых, не приглашая Хелену на заседания, вы предоставляете ей меньше возможностей для общения с другими членами команды, из-за чего ее вклад, разумеется, сокращается, что в свою очередь подкрепляет ваши первоначальные убеждения в отношении ее. Ваш прогноз становится самореализующимся.

Во-вторых, ваши выводы и совершенные на их основе действия являются неправильными, так как они, как и ваше плохое обращение с человеком, основаны на искаженном восприятии.

В-третьих, могло быть такое, что в прошлом Хелена вносила большой вклад в деятельность команды, а ее пассивность на одном конкретном заседании объясняется вескими причинами. Не изучив ситуацию всесторонне, вы сделали заключение, основываясь всего лишь на одном случае, который, вероятно, можно было бы объяснить, если вы предоставили бы Хелене такую возможность.

Используйте лестницу умозаключений всякий раз, когда вам приходится делать выводы на основе скудных доказательств.

Прежде чем вы позволите себе зайти слишком далеко и дойдете до неразумных действий, остановитесь и пройдите мысленно до верха этой лестницы, при этом внимательно анализируя свои мыслительные процессы, к которым вы прибегаете на каждой ее ступеньке. Затем вернитесь назад и найдите более взвешенный и рациональный способ решения возникшей проблемы.

• Проанализируйте свои мыслительные процессы.

• Задайте соответствующие вопросы себе и другим.

• Изучите историю и определите, вписывается ли текущая проблема в наблюдаемую тенденцию или это единичный случай. Это очень важно, так как на основе отдельных примеров можно легко сделать слишком широкое обобщение.

• Вернитесь назад со ступеньки «убеждения» и спросите себя, как вы пришли к своим выводам, изучив при этом спокойно, без эмоций, факты.

• Подумайте, не могли ли вы совершить ошибку на какой-либо ступеньке лестницы, и обратите внимание на те последствия, к которым такое ошибочное мышление может привести, если вы продолжите подниматься.

Лестница умозаключений является простым инструментом, полезным при анализе вашего поведения. Остерегайтесь чрезмерно глубокой аналитики и не используйте этот инструмент для разумного объяснения событий, когда человек на самом деле виноват и должен понести то или иное наказание.

Прежде чем предпринять какие-то действия, воспользуйтесь этим инструментом, чтобы выяснить, действительно ли вы проанализировали ситуацию достаточно всесторонне и глубоко, насколько это возможно в данных условиях. Будьте готовы признаться себе, когда это нужно, в том, что ваш анализ ситуации оказался с изъянами.

Лестнице умозаключений посвящены многие статьи в Интернете.

Когда вам приходится принимать решение в спешке, нужно убедиться, что предлагаемое вами решение является правильным. В этом вам может помочь цикл OODA (от англ. Observe – наблюдай, Orient – ориентируйся, Decide – принимай решение, Act – действуй), придуманный полковником ВВС США Джоном Бойдом (1927–1997). Он разработал цикл OODA для принятия решений во время воздушного боя, однако модель оказалась привлекательной не только для военных, но и для представителей бизнеса. Она состоит из четырех компонентов: наблюдения, ориентирования, принятия решения, действия. В графическом виде она представлена на рис. 14.1.

Рис. 14.1. Цикл OODA

Используйте цикл OODA всякий раз, когда вам нужно принять решение, последствия которого трудно предсказать.