Анализ силового поля является простым, но в то же время эффективным инструментом, полезным на начальном этапе процесса управления изменением. Действительно, зафиксировать в документе движущие силы, способствующие переменам, и сдерживающие силы, противодействующие им, и присвоить этим силам соответствующие весовые коэффициенты, не составит труда. Однако при проведении этого анализа нужно проявлять определенную осторожность, так как он может быть достаточно субъективным. Поэтому будет лучше, если вы привлечете к нему тех людей, которых непосредственно затронут планируемые перемены, и учтете их предложения, связанные с данным изменением.

Обратите внимание на то, что, если вы управляете изменениями, осуществляемыми на работе, полезно попросить тех людей, на которых скажутся эти перемены, за одну-две недели завершить анализ силового поля и указать те факторы, которые, по их мнению, помогут осуществить изменения, и те, которые помешают им. В конце указанного срока они должны предоставить вам полный список факторов, которые вы учтете в своем плане осуществления изменений. Основной плюс этого подхода очевиден: эти люди уже не смогут говорить, что вы с ними не советовались. К тому же они смогут указать вам на некоторые вещи, о которых вы просто можете не знать, поскольку, в отличие от них, находитесь далеко от тех мест, где будут непосредственно происходить изменения. Кроме того, эти люди после проведения анализа силового поля сосредоточатся не на том, насколько полезно данное изменение, а на том, как его лучше осуществить.

После того как люди закончат проведение анализа силового поля, соберите их вместе и обсудите влияние движущих и сдерживающих сил. Вполне вероятно, они смогут предложить вам некоторые идеи о том, как можно усилить роль движущих сил и ослабить сдерживающие силы.

Эта модель относительно проста и не требует целой книги для описания, однако во многих книгах, посвященных проведению изменений, о ней написано.

Очень часто вы не уверены в том, какие именно моменты значимы для проблемы, которую вы пытаетесь решить. Чтобы помочь вам сосредоточиться на важных составляющих и не отвлекаться при осмыслении на «шум», можно воспользоваться одним простым подходом – матрицей «да – нет». Авторство этой матрицы приписывают Чарльзу Кепнеру и Бенджамину Трего, которые в 1958 г. в Нью-Джерси открыли агентство по предоставлению консалтинговых услуг в области менеджмента и разработали более сложную, чем применявшаяся до них, матрицу для проведения причинно-следственного анализа проблем. Кепнер и Трего считали, что при принятии любого решения конечной целью является выбор не идеального варианта, а наилучшего из тех, которые возможны.

При использовании матрицы «да – нет» вам нужно уделить внимание четырем вопросам.

• Что?

• Где?

• Когда?

• Каковы масштабы?

По каждому вопросу определите, что относится к положительной стороне рассматриваемого вопроса, а что – к отрицательной. Например, когда проблема возникла и когда она могла возникнуть, но этого не произошло? Что на самом деле произошло и что реально могло случиться, но не произошло? Системное оценивание случившегося и неслучившегося поможет вам увидеть полную картину того, что относится к вашей проблеме, и того, что выходит за ее рамки.

Используйте этот метод, когда вам нужно решить, что относится к той или иной проблеме и что лежит за ее пределами, а также в случае, когда вам надо определить, какие составляющие проблемы являются важными и какие – второстепенными. Представьте, что члены вашей команды действуют иногда мотивированно и продуктивно, а иногда нет. Чтобы создать более мотивирующую среду, вы можете использовать матрицу «да – нет».