Сама стратегия будет представлять из себя описанный порядок и набор действий при работе с аптечным учреждением, и предположительно включает в себя следующие пункты:

1.Определение потенциала территории, на которой компания собирается работать. Выбор приоритетных территорий.

2.Сегментация и категоризация аптечных учреждений. Определение кратности визитов в ту или иную аптеку в зависимости от сегмента.

3.Определение стратегии работы с сетевыми и несетевыми аптеками.

4.Определение факторов роста для брендов в аптеке. Это ответит на вопрос: какие действия и для какого бренда и SKU будут способствовать росту продаж.

5. Визит медицинского представителя в аптеку:

5.1.Этапы визита представителя

5.2. Тайминг работы представителя

5.3. Мониторинг дефектуры

5.4. Индивидуальный план работы с аптекой

5.5. Детейлинг для фармацевтов

5.6. Фармацевтический кружок

5.7. Визит к заведующей аптекой

5.8. KPI медицинского представителя, работающего с аптекой

5.9. Создание индивидуального подхода в работе с фармацевтом

6. Оценка эффективности работы компании и её отдельных представителей с аптекой.

До начала разработки стратегии полезно вспомнить, что в любом случае то, что мы собираемся делать, должно иметь план. Базой для планирования в деньгах или упаковках служит простая формула, иногда незаслуженно забытая:

ОСТАТОК _>1 (О_>1) + ПРИХОД (П) = РАСХОД (Р) + ОСТАТОК _>2 (О_>2)

Эту формулу я освоил ещё во время учебы в институте, и она означает следующее: остаток на начало отчетного периода (О_>1) с приходом товара должен быть равен расходу товара с остатком на конец отчетного периода (О_>2). Зачем нужно постоянно держать в голове эту простую формулу? Зачем я останавливаюсь на вроде бы прописных истинах? Зачастую компании, прекрасно понимающие, что большинство вещей нужно планировать, планировать заранее и как-то измерять, забывают, что просто запланированный приход товара к дистрибьютору, на склад аптечной сети, в аптеку может остаться приходом и никогда не превратиться в расход, так как не создан спрос. Сравнение остатков на начало отчетного периода и на его конец при определенном приходе (который для некоторых компаний и является основным показателем результативности) быстро показывает, насколько хорошо потрудились сотрудники над созданием спроса. Просто загрузка товара не может быть целью компании, настроенной на долгосрочное сотрудничество на фармацевтическом рынке.

На схеме я постарался отразить основные вехи планирования работы, лежащие в зонах ответственности разных отделов (Sell-in – первичные продажи, завоз или загрузки, но не в сами аптеки; Sell-out – вторичные продажи, по сути – продажи или перемещения на склады или загрузка в аптеки; Off-take – третичные продажи или продажи из аптек конечному потребителю):

Без чёткого планирования каждого этапа создания прихода и расхода товара с учетом остатков на начало и конец отчетного периода, в конечном звене – аптеке – будет то много товара, то мало, то вообще не будет. Равно как и без назначения конкретных ответственных лиц за реализацию каждого этапа такого планирования. Далее пойдет речь о том, как разработать стратегию работы с аптечным учреждением для создания нормального спроса на продукцию – будем думать, что ответственные лица обеспечат приход товара в нужном количестве и ассортименте.

На рисунке – схема создания стратегии работы с аптекой по блокам.

Выглядит предполагаемая работа довольно объемной. Но если представить всё в более простой форме (без красивых названий), то результатом выполненной работы медицинского представителя станет набор последовательных ответов на вопросы, представленный на данной диаграмме: