У этой стратегии есть недостатки – например, действия коллектива в целом могут не быть оптимальными, потому что все вокруг смотрят друг на друга. Вот, например, английская система мер с фунтами, футами, ярдами не лучшее, сложное решение. Внутри субкультур люди становятся похожими, перенимают поведение тех, кто рядом. Стартапер однажды видел черно-белый советский видеоролик об исследовании: детям давали кашу и спрашивали, нравится ли им она. Всем давали сладкую, а одному – очень соленую. Но, слушая остальных, этот несчастный повторял за всеми «сладкая», кривился, но не отказывался от добавки. Среди взрослых ситуация повторялась. В стремлении быть «как все» многие называли белое черным, если так говорили остальные. Стартаперу не был присущ конформизм, он хотел выделяться, но в этой субкультуре каждый всячески демонстрировал свою исключительность, а в итоге все выглядели одинаково.

Время пролетало незаметно. Постоянные тусовки начали утомлять Стартапера, он все чаще стал вспоминать четкую повестку дня совещаний в «Фор Лайфс Текнолоджис» и задумываться о стратегии. Отбросив идею с обучением сисадминов, он занялся еще несколькими проектами, но все заканчивались неудачно: то через пару месяцев находился конкурент с двухлетним стажем, то хорошая на первый взгляд идея оказалась никому не нужной, то возникали проблемы с технической реализацией. Стартапер рисовал возможные пути, перепробовал более десятка разных замыслов, но ни один не принес даже копейки.

Месяцы сменялись, проекты проваливались один за другим. Настроение становилось все хуже.

Стартапер пытался анализировать причины неудач, общался с умными людьми, но противоположные оценки слабо помогали. Одни говорили, что надо играть «в долгую», создавать работающий бизнес и получать прибыль, другие советовали готовить компанию на продажу. Стратегии способов в корне отличаются. В первом случае – долгосрочная игра по завоеванию рынка, во втором необходим быстрый рост. Одни говорили, что главное – внимание к деталям и дизайн, другие – выпускайте продукт как можно раньше, и если «вам не стыдно за первую версию, то вы вышли на рынок слишком поздно». Одни предлагали делать много разных продуктов, проверять сотни идей, надеясь, что какая-нибудь выстрелит. Другие – делать один проект годами, не распыляться и бить в одну точку. Как было отличить, где нужно уже «слезть с мертвой лошади», как советует индейская поговорка, а где «никогда не сдаваться»?

Он на себе ощутил, как проваливались, продержавшись в среднем полгода-год, десятки стартапов: его собственные и те, в которых он участвовал. Причины неудач были разные. Как говорил классик, «все несчастные семьи несчастливы по-своему, все счастливые семьи счастливы одинаково».

Первые провалы воспринимались очень тяжело. После очередной неудачи Стартапер купил бутылку дорогой водки, банку икры и сливочное масло и поднялся в свой уютный офис на верхнем этаже – всего одна комната, но зато с собственной ванной.

Сел в кресло, положил ноги на соседний стул, достал ложку, отвернул крышку баночки с икрой, сделал большой глоток прямо из бутылки. Икра оказалась мерзкого вкуса, водка почему-то не доставляла веселья. Стартапер разглядывал на соседней стене метровые черно-белые фотографии витиеватых улочек Парижа, кварталов Лондона, небоскребов Нью-Йорка и видов еще пары американских городов в алюминиевых рамах, соседствующих с десятком когда-то полученных дипломов и сертификатов. Вся эта идея с уходом из «Фор Лайфс Текнолоджис» неудачна. Стартаперу хотелось, чтобы кто-нибудь подбодрил его, сказал, что у него все получится, что он в него верит. Но вокруг никого не было. Нельзя даже позвонить Архитектору – было стыдно признаваться в неудаче. Он так хотел найти Таню, а с этими стартапами только ухудшил свое положение.