Надеюсь, это не выглядит так, словно я пытаюсь превратить прекрасный высокохудожественный процесс чистого творчества в скучное математическое упражнение или заменить вдохновение тактиками и схемами какого-нибудь интернет-маркетолога, помешанного на оптимизации поисковых систем. Нет, дело не в фокус-группах или замещении творческих целей хладнокровной предпринимательской логикой. Наоборот, эти упражнения нужны для того, чтобы помочь вам построить правильный фундамент, позволяющий творить осмысленно и создавать продукт, способный найти отклик в человеческих сердцах. Вопрос «за что они платят?» задается вовсе не из чисто меркантильных соображений. Его задача – вытолкнуть вас за пределы зоны комфорта, пока ответ не прозвучит как «за что-то новое и важное», а не «за то, что мог бы сделать любой другой».

Мы уже знаем, что сами по себе идеи ничего не стоят. Они есть у каждого, и у вас – талантливого творческого человека – их тоже будет немало. Одни будут вытекать из уже существующих, другие окажутся совершенно новыми. Однако поначалу вы не увидите ничего особенного, но после тщательной проработки и правильного развития они могут стать ни на что не похожими и абсолютно уникальными.

Повторюсь, творчество – это не волшебство. Оно лишь выглядит таковым в глазах тех, кто не знает секретов «фокуса». В данном случае самое важное – отсеять на первый взгляд заманчивые, но тупиковые и бесперспективные идеи, чтобы не тратить на них силы.

Одна из важнейших составляющих создания продукта, который будет долго жить и пользоваться неизменным успехом, – разрабатывать только свои лучшие идеи и только те, которых больше ни у кого нет (в противном случае у вас получится не классика, а продукт массового производства). Тогда вы не только получите творческое удовлетворение от процесса, но и добьетесь коммерческого успеха. В 2005 году преподаватели школы бизнеса У. Чан Ким и Рене Моборн описали новую бизнес-концепцию, которую назвали «стратегией голубого океана». Их исследования показали, что вместо того, чтобы бороться с многочисленными конкурентами в заполненном до отказа «красном океане», гораздо эффективнее искать новые, никем не занятые «голубые океаны».

Circque du Soleil, Southwest Airlines, Curves, Under Armour, Tesla и Nintendo Wii – все это примеры голубых океанов. Они стали чем-то новым, совершенно не похожим ни на что другое в своих отраслях и в результате стремительно росли и развивались. Они были интересны своей оригинальностью. Они создали новую нишу и заняли ее; в отдельных случаях первые конкуренты появились лишь спустя несколько десятилетий.

Как отмечал Гёте, самые оригинальные произведения искусства «считаются таковыми не потому, что создали нечто новое», а потому, что говорят о старом так, «словно раньше никто этого не говорил». Они – «голубые океаны», предлагающие потребителю нечто ранее не существовавшее или неподвластное времени. Пит Кэрролл, тренер футбольной команды Seattle Seahawks, приведший ее к победе в Суперкубке, однажды рассказал мне, чему научился у рок-группы Grateful Dead. Эти музыканты пытались стать не лучшими, а единственными в том, что они делали. Писатель и блогер Шринивас Рао говорит то же самое: «Быть единственным – лучше, чем быть лучшим».

Между тем, если быть до конца честными, многие плоды творчества лишь немного лучше уже существующих продуктов или слегка отличаются от них. Вместо того чтобы быть смелыми, дерзкими, наглыми, люди заимствуют, дополняют, подражают. Это не только скучно, но и вынуждает соперничать с бесконечным количеством конкурентов.